مدیریت منابع انسانى از دیدگاه امام على علیه السلام

امیر حمزه مهرابى

 

بسم الله الرحمن الرحیم

“چکیده”

عملکرد سازمان حاصل تعامل سه منبع (فیزیکى، مالى و انسانى) است. منابع فیزیکى و مالى، خود بخود باعث تولید نمى‏شوند، بلکه این امر زمانى حادث مى‏شود که عنصر انسانى وارد عمل شود هرچند کمتر از یک قرن و نیم از توجه به منابع انسانى به شکل علمى وتخصصى نمى‏گذرد، ولى توجه به انسان به عنوان منبعى ارزشمند، از قدیم الایام در سیره انبیاء و تمدن‏هاى باستانى متداول بوده است. بسیارى از دانشمندان غربى مدعى هستند که طرح مدیریت منابع انسانى، از ضروریات صنعتى شدن جامعه و تشکیل سازمان‏هاى عظیم تولیدى مى‏باشد اما در این مقاله نشان داده شده است که چهارده قرن پیش مدیریت منابع انسانى حتى به شکل تخصصى و علمى آن در قول و فعل امیر مؤمنان (ع) و سایر معصومین علیهم السلام متجلى شده است بگونه‏اى که تمامى فرایند مدیریت منابع انسانى از اقیانوس علم و معرفت این بزرگان قابل بازیابى است. با این فرض این نوشته در ۸ بخش به شرح زیر تنظیم و براى هر بخش زیر مجموعه‏هایى معرفى شده است:

بخش اول شامل مقدمه و تعریف و تاریخچه و سپس بخش‏هاى تجزیه و تحلیل و شرح شغل، برنامه‏ریزى نیروى انسانى، کارمند یابى و گزینش، آموزش، ارزشیابى عملکرد، سیستم حقوق و پاداش، انضباط و اصلاح رفتار کارکنان و بازنشستگى.

در پایان ترجمه حدیثى از امام على (ع) نیز به عنوان ماحصل این گفتار به نکته دانان و سخن سنجان هدیه مى‏شود. آنجا که مى‏فرماید: (پس مقدار رنج هر یک را در نظر دار و رنج یکى را به حساب دیگرى مگذار و در پاداش او به اندازه رنجى که دیده و زحمتى که کشیده کوتاهى مکن، مبادا بزرگى کسى موجب شود که رنج اندک او را بزرگ شمارى و فرودى رتبه فردى سبب شود کوشش سترگ وى را خوار به حساب آورى.)”نهج البلاغه، نامه ۳۵”

 

“فهرست عناوین”

 

عنوان صفحه

چکیده

مقدمه ۱

مفهوم مدیریت منابع انسانى ۲

تاریخچه مدیریت منابع انسانى ۳

“بخش اول”

تجزیه و تحلیل و شرح شغل

ضرورت شرح شغل ۶

فواید طراحى شغل ۶

شرایط احراز شغل ۷

روشهاى تجزیه و تحلیل و طراحى شغل ۸

واگذارى هر شغل به اهلش ۹

“بخش دوّم”

برنامه ریزى نیروى انسانى

اهمیت برنامه ریزى ۱۰

فواید برنامه ریزى ۱۱

لوازم برنامه‏ریزى ۱۲

“بخش سوم”

کارمندیابى و گزینش

ضرورت گزینش ۱۳

معیارهاى گزینش ۱۴

روش نقل و انتقالات کارکنان ۱۶

“بخش چهام”

آموزش

ضرورت آموزش ۱۸

آموزش و افزایش کارایى ۱۹

آموزش قبل از اشتغال به کار ۲۰

“بخش پنجم”

ارزشیابى عملکرد

ضرورت ارزیابى عملکرد ۲۱

صفات ارزیاب ۲۲

هدف ارزشیابى ۲۲

معیارهاى عمومى ارزیابى عملکرد ۲۳

انواع ارزیابى ۲۳

ارزیابى غیر ضرورى ۲۴

ضرورت محرمانه بودن پرونده ارزیابى ۲۴

“بخش ششم”

حقوق و دستمزد و پاداش

– تعیین میزان حقوق و دستمزد قبل از بکارگیرى ۲۶

– زمان پرداخت حقوق و دستمزد ۲۶

– معیارهاى پرداخت مزد ۲۷

– فواید بکارگیرى نظام حقوقى صحیح ۲۹

– ضرورت پرداخت پاداشهاى غیر نقدى: ۳۰

بخش هفتم

انضباط و اصلاح رفتار کارکنان

– ضرورت اعمال تشویق و تنبیه ۳۱

– ترجیح تشویق بر تنبیه ۳۱

– پرهیز از افراط در تشویق و تنبیه ۳۲

“بخش هشتم”

بازنشستگى

– پرداخت مستمرى به بازنشستگان ۳۳

– استفاده از تجربیات بازنشستگان ۳۴

منابع و مأخذ ۳۵

 

مقدمه:

فرهنگ اسلام سرشار از بهترین شیوه‏ها و روشهاى پیشرفته مدیریت است. قدرت و تأثیر این مدیریت عالى بوده که در عصر پیامبر اکرم (ص) و دوران ائمه اطهار (ع) از جامعه‏اى فقیر و ناتوان که گرفتار جنگهاى قومى و قبیله‏اى بر سر مسائل و مفاخر بى ارزش بودند، جامعه‏اى نوین و متعالى ساخت،به طورى که در مدت کوتاهى توانست بر بزرگترین امپراتورى‏هاى زمان خود پیروز گردیده، خود حکومت و تمدن عظیمى را پى‏ریزى نماید.

بهترین روش‏ها و دستورات اداره و هدایت انسان‏ها، در گفتار و کردار پیامبر اکرم (ص) و ائمه اطهار(ع) گرد آمده است و هرکس بنا به بضاعت خویش از این خرمن گوهربار، خوشه‏اى چیده است. کتابهایى چون سیاست نامه خواجه نظام الملک، نصیحت الملوک غزالى، قابوسنامه امیر عنصرالمعالى، چهار مقاله نظامى عروضى، شاهنامه فردوسى، گلستان و بوستان سعدى و… هریک متأثر از ارشادات معصومین (ع) به روش‏هاى هدایت انسان‏ها و آیین اداره ملک و مملکت اشاراتى

نموده‏اند. عنصر المعالى در قابوسنامه مى‏نویسد:

“شغل را به سزاوار شغل ده، و کسى که نه مستحق شغل باشد وى را مفرماى، چنانکه کسى شرابدارى را شاید، فرّاشى مفرماى و آنکه خزینه دارى را شاید، حاجبى مده و…”۱

و سعدى علیه الرحمه مى‏فرماید:

ندهد هوشمند روشن رأى

به فرومایه کارهاى خطیر

بوریاباف اگرچه بافنده است

نبرندش به کارگاه حریر

و مولوى نیز در این زمینه مى‏فرماید:

هرکسى را بهر کارى ساختنتد

میل آن را در دلش انداختند

دست و پا بى‏میل جنبان کى شود؟

خار و خس بى‏آب و بادى کى رود؟

گویا این بزرگان کارشناسان امور مدیریتى بوده‏اند که وظیفه اصلى آنها نگارش شرح شغل و طراحى و برنامه ریزى نیروى انسانى بوده است.اما این نمى‏تواند باشد جز نتیجه تلمذشان از محضر شریف معصومین (ع)

ما نیز برآنیم تا در باب “مدیریت منابع انسانى” از گلستان کلام امیر المؤمنین (ع) گلى برچینیم تا رایحه دل‏انگیز آن راهگشاى مشتاقان تعالى انسان‏ها وجامعه اسلامیمان باشد. در ابتداى امر کام جان را به کلام بزرگ رهبر و مدیر تاریخ، امام على(ع)، معطر مى‏سازیم که فرمودند:

“التّلطّف فى الحیله اجدى من الوسیله”۲ (ظرافت و دقت در برنامه‏ریزى بهتر از امکانات و وسیله است.)

در صفحات آتى کوشیده‏ایم از میان صدها حدیث و روایت جمع‏آورى شده، معدود بیانات گلچین شده‏اى که بیشتر به بحث ما مربوط مى‏شود، تقدیم نماییم.

 

مفهوم مدیریت منابع انسانى

(مدیریت منابع انسانى)۳ اصطلاحى نسبتاً جدید است که از دهه ۱۹۷۰م به بعد مطرح گردیده است. صاحب‏نظران مدیریت در بیان مسائل انسانى سازمان از واژه‏هاى مختلفى مانند، “کارگزینى”،”اداره امور کارکنان”، “مدیریت نیروى انسانى”،” روابط صنعتى”، “مدیریت اداره امور کارکنان و منابع انسانى” استفاده نموده‏اند.

از سوى صاحب‏نظران، براى این اصطلاح تعاریف زیادى ارئه شده است که ما به اقتضاى بحث، به ارائه دو تعریف از این تعریف‏ها بسنده مى‏کنیم.

دکتر اسفندیار سعادت مى‏نویسد:”مدیریت منابع انسانى را شناسایى، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروى انسانى به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده‏اند و منظور از منابع انسانى یک سازمان، تمام افرادى است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند”.۴

دکتر سیدجوادین به نقل از درانا و تیچى۵ بعنوان جدیدترین تعریف از مدیریت منابع انسانى مى‏نویسد، “مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانى عبارت است از، شناسایى اهمیت نیروى کار سازمان بعنوان یک عنصر حیاتى در کسب اهداف سازمانى و استفاده چندگانه در فعالیت‏ها و کارکردهاى منابع انسانى به گونه‏اى که به طور مؤثر و منصفانه‏اى منافع فردى کارکنان، سازمان و جامعه را تضمین نماید.”۶

 

وظایف مدیریت منابع انسانى:

هر چند در تعریف اول، به نحوى به وظایف مدیریت منابع انسانى اشاره شده است ولى براى تصریح و تأکید بیشتر بطور جداگانه به آنها اشاره مى‏کنیم. شایان ذکر است که فصل بندى این تحقیق نیز بر اساس وظایف مندرج در کتاب دکتر سعادت صورت گرفته است که عبارتند از:

۱- تجزیه و تحلیل و شرح شغل

۲- برنامه‏ریزى نیروى انسانى

۴- فرایند آموزش

۵- ارزشیابى عملکرد

۶- حقوق و دستمزد و پاداش

۷- انضباط و اصلاح رفتار کارکنان

۸- بازنشستگى

تاریخچه مدیریت منابع انسانى

 

اداره نیروى انسانى از قدیمى‏ترین مباحث بشرى است زیرا از آن روزى که انسان حیات یافت و در زمین به تشکیل خانواده و اجتماعات اولیه همت گمارد، اندیشه اداره افراد خانواده و یا جوامع اولیّه در ذهن او مطرح بوده است. واحدهاى کوچک انسان اولیّه مانند خانواده، قبیله و… گرچه داراى سادگى ویژه‏اى بودند و پیچیدگى جوامع امروزى را نداشتند، امّا به یک نفر اداره کننده که دیگران از قدرت فکرى، جسمى، بیانى، سنى و رفتارى او متأثر باشند و ارشادات او را پذیرا باشند، نیازمند بوده‏اند.

به فرموده مرحوم علامه‏طباطبایى (ره): “اولین کسانى که به طور گسترده آدمیان را به اجتماع دعوت کرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان‏ها توجه داشتند، پیغمبران بودند.”۷

در حقیقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ریزى اداره امور انسان‏ها براى اولین مرتبه از حضرت نوح (ع) که داراى کتاب و شریعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهیم (ع) و پس از آن حضرت موسى (ع) و حضرت عیسى (ع) به طور دامنه‏دارترى عهده‏دار این راه شدند. اما باید گفت اسلام تنها دینى است که با صراحت و به طور همه جانبه، اداره جامعه انسانى را پایه و بنیان گذاشت و براى همه شئون اجتماع بشر برنامه‏ریزى کرد. شخص پیامبر اسلام (ص) علاوه بر نقش رسالت، به عنوان حاکم و مدیر و فرمانده‏اى توانمند توانست در کمترین مدت و با حداقل ضایعات به موفقیتهاى بزرگى دست یافته و از جهت اداره انسانى، آنچنان توانا عمل نمودند که از یک جامعه نیمه وحشى، تمدنى بزرگ را بوجود آوردند و از قبایل پراکنده عرب توانستند امتى بزرگ را تشکیل دهند. با برپایى حکومت پنجساله علوى در گستره وسیعى از دنیاى آن روز، الگویى عینى از حاکمیت الهى مجسم گردید.

البته در جوامع قدیم نیز رشحاتى از توجه به اداره نیروى انسانى وجود داشته است.”در رم باستان مدیران امور کارکنان موظف بودند که افراد مستعد را براى گلادیاتورى جذب نمایند، آنها را به درستى انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظایف آنها را مشخص نمایند. حتى نوعى سیستم ارزیابى عملکرد و پاداش را پیش‏بینى کرده بودند که ضعیف‏ترین آدم یا آدم‏هایى فاقد تمایل، را برانگیزانند.”۸

ایرانیان باستان نیز جهت اداره انسانى به نکات عمده‏اى جهت رعایت روابط انسانى، رعایت عدالت در کار، آشناسازى کارکنان به وظایف و استفاده بهینه از زمان، اشاره داشته‏اند چنان که گزنفون مى‏نویسد:

“تأکید به استفاده از طرح جا و مکان، مطالعه زمان و حرکت توسط کورش پادشاه هخامنشى، اصولى بوده‏اند که او را در اداره کشور بزرگ ایران و ارتش نیرومندش یارى مى‏داد.”۹

در زمان ساسانیان، تشکیلات ادارى انسجام بیشترى داشته تا آنجا که براى اداره امور مختلف، تشکیلات و افرادى خاص به آن اختصاص داشته‏اند. آثار به جا مانده از مصر باستان نیز حاکى از اعمال دقیق و پیچیده اداره امور کارگران مى‏باشد.

على اى حال، هر چند فعالیت‏هاى امور کارکنان ریشه در دوران باستان دارد و بشر همیشه با نوعى انتخاب، گزینش، ارزشیابى، جبران خدمات و… روبرو بوده است اما در حقیقت از اواخر قرن نوردهم و اوایل قرن بیستم است که نخستین نشانه‏هاى رسمى مدیریت منابع انسانى به صورت تخصصى، در مدیریت مطرح گردید. ویژگى این برهه تاریخى، انقلاب صنعتى و هجوم کارگران به سوى کارگاه‏ها و کارخانه‏هاست. اما با مکانیزه شدن وسیع تولید، ماشین آلات و ابزار نسبت به نیروى انسانى، اهمیت بیشترى یافتند و نقش کارگران در سطح مراقبت و یا راه‏اندازى ماشین‏ها محدود شد. عدم اطمینان از داشتن شغل دائمى، مشکل بالا رفتن سن،

احساس فقدان امنیت، عدم تأمین اقتصادى و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و… همگى موجب نگرانى روز افزون کارگران گردید.

این فرایند موجب نارضایتى کارکنان و شکل‏گیرى جنبش‏هاى کارگرى شد که این‏ها نیز به نوبه خود کشمکش بین کارفرمایان و کارگران را به دنبال داشت. این رویدادها، مدیران را بر آن داشت تا به جستجوى شیوه‏هاى جدیدتر و کارآمدترى براى اداره امور کارکنان خود، بپردازند.

بکارگیرى توصیه‏هاى مدیریت علمى تیلور۱۰ در کوتاه مدت به آرامش نسبى کارخانه‏ها و افزایش بازدهى آنها کمک کرد ولى نگاه ماشینى به انسان و عدم توجه به جنبه‏هاى انسانى و انگیزشى کارکنان، موجبات ناخشنودى کارگران را فراهم ساخت و اتحادیه‏هاى کارگرى به شکل منسجم‏تر و فعالتر عرض‏اندام کردند.

براى خنثى کردن این تلاشها، کارفرمایان توجه بیشترى به امور رفاهى کارکنان معطوف داشتند. به موازات این عطف توجه، تلاش براى افزایش بهره‏ورى منجر به انجام تحقیقاتى در کارخانه‌هارثورن۱۱ گردید. تلاشى که به نهضت روابط انسانى معروف گشت.

التون مایو۱۲ از تحقیقاتش نتیجه گرفت که ایجاد روابط انسانى میان کارگران و سرپرستان و توجه به نیازهاى اجتماعى و روحى کارکنان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیى کارکنان محسوب مى‏شود. به دنبال ارائه دیدگاه‏هاى “سیستمى” و “نظریه‏هاى اقتضایى” نگرش سازمان‏ها و مدیران عالى نسبت به نیروى کار دگرگون شده و کارکنان سازمان، از تعریف کهنه و نارساى دوره پس از انقلاب صنعتى رها شده و با تعریف تازه “منابع پر ارزش” شناخته مى‏شوند.

هم اکنون سازمان‏هاى صنعتى، بازرگانى و حتى خدماتى، بیش از پیش براى بالا بردن میزان بهره‏ورى به افزایش توان تخصصى، رضایت و دلبستگى منابع انسانى خود، روى آورده‏اند و بهره‏ورى را با بهبود بخشیدن به کیفیت زندگى کارکنان مربوط ساخته‏اند.

نکته قابل توجه این است که غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است که رسیدگى به امور کارکنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانیت انسان، بلکه به هدف بهره‏کشى هرچه بیشتر از او) اما دین مبین اسلام بیش از چهارده قرن قبل، عالى‏ترین توجه و انسانى‏ترین عنایت را به ساحت انسان روا داشته است.

در اینجا ما به عنوان نمونه‏اى از تکریم انسان توسط رهبران دین اسلام به نکاتى از مدیریت منابع انسانى، از دیدگاه امیرالمؤمنین (ع) اشاره مى‏کنیم و در محدود مواردى نیز از سخنان سایر معصومین (ع) بعنوان اینکه کلهم نورٌ واحد، بهره خواهیم برد.

 

بخش اول

تجزیه و تحلیل و شرح شغل

ضرورت شرح شغل

قال امیرالمؤمنین (ع):واجعل لکلّ انسانٍ منْ خدمک عملاً تأخذ به فانّه احرى الاّ یتواکلوا فى خدمتک”۱۳

(براى هریک از زیر دستان و کارکنان خود شغل و وظیفه‏اى خاص و مشخص تعیین کن، تا او را نسبت به همان کار موأخذه و بازپرسى کنى، زیرا این روش سزاوارتر است، تا اینکه کارهایت را به یکدیگر وا نگذارند.)

از این روایت بخوبى مشخص مى‏شود که بایستى براى هر یک از نیروهاى زیر دست یک کار مشخص همراه با حدود و ثغور آن تعیین کرد تا هم فرد بداند چه وظیفه‏اى براى وى در نظر گرفته شده است و هم مدیر بتواند نظارت خود را اعمال نماید. بدیهى است در صورت عدم واگذارى وظیفه‏اى خاص به فرد معین، تشویق و تنبیه میسر نخواهد شد، تمیز خادم و خائن از یکدیگر امکان‏پذیر نیست، مدیر نیز قادر نخواهد بود، میزان دستیابى به اهداف را پیش‏بینى نماید و در صورت بروز کاستى و اهمال در انجام وظیفه، هر یک از کارکنان تقصیر را به گردن دیگرى مى‏اندازد. این حالت مى‏تواند به یک بحران اساسى در سازمان تبدیل شود چرا که کارها و وظایف معطل مى‏ماند، متخلفین شناسایى و تنبیه نمى‏شوند، کارکنان فعّال و موفق مورد شناسایى و تقدیر قرار نمى‏گیرند و پس از مدتى این کارکنان از تلاش و دلسوزى دست مى‏کشند و در نتیجه کل سازمان با رکود و کم کارى روبرو گشته و احیاناً با ورشکستگى مواجه خواهد شد.

 

فواید طراحى شغل

با توجه به حدیث فوق، تفکیک وظایف و واگذارى آن به فردى معین مى‏تواند فواید زیادى به دنبال داشته باشد که نتیجه فورى و بلا واسطه آن عبارتند از:

  1. تأخُذُ بِهِ: یعنى امکان مؤاخذه و بازپرسى و ارزیابى عملکرد شاغل را فراهم مى‏کند بافراهم شدن این امکان، اقدامات و تبعات بعدى نیز فراهم مى‏شود مثل تذکر و توجیه و هدایت و اصلاح معایب و…
  2. اَحرى الاّ یتواکَلُوا فى خدمتک: یعنى روشى شایسته است تا افراد انجام امور و وظایف را به همدیگر محول نکنند. احاله کارها به همدیگر و منتظر یکدیگر ماندن و انداختن مسئولیت یک کار به گردن دیگرى، حداقل پیامد آن، به زمین ماندن کار و عدم اجراى فرامین و دستورات است و این حالت شایسته یک سازمان فعال و پویا و در خور یک مدیر موفق نیست.

 

شرایط احراز شغل

قال امام على (ع):”واجعل لراس کلّ امرٍ من امورک راساً منهم لا یقهره کبیرها ولا یتشتّت علیه کثیرها”۱۴

(براى هر یک از مشاغل و امور خود، فردى را بگمار که کارهاى سنگین و زیاد، او را درمانده نسازد و کثرت کارها او را پریشان و خسته نکند.)

از این روایت از منظر مدیریت منابع انسانى نکات بسیار مفید و حائز اهمیتى را مى‏توان برداشت کرد.

  1. واگذارى مسئولیت هر یک از مشاغل به فرد خاص

تا مسئولیت سرپرستى آن را به عهده داشته باشد و در قبال آن پاسخگو باشد. بر اساس بخشى از حدیث که

مى‏فرماید: “واجعل لراس کل امر من امورک راساً”، ضرورت تقسیم کار و سازماندهى مشاغل نیز مستفاد مى‏گردد.

 

  1. تناسب و همسنخى شاغل با شغل

سفارش حضرت این است که فردى باید سرپرست شود که علاوه بر دارابودن ویژگى‏هاى عمومى شرایط احراز شغل، در مقابل عظمت و کثرت کارها عاجز نشده و قادر به احاطه و تسلط بر امور باشد.

  1. تفکیک صحیح شغل

برداشت دیگرى نیز از این روایت مى‏توان داشت. و آن این است مشاغل باید بگونه‏اى تقسیم گردد که یک فرد معمولى قادر به انجام صحیح آن باشد یعنى نه آنقدر زیاد سخت باشد که فرد از انجام آن عاجز باشد “لایقهره کبیرها” و نه اینکه شغل اینقدر متنوع و گسترده باشد که فرد دچار تشتت و سر در گمى بشود “لا یتشتت علیه کثیرها”.

 

روشهاى تجزیه و تحلیل و طراحى شغل

از سوى محققین و متفکرین علم مدیریت بویژه مدیریت منابع انسانى، روشهاى متعددى براى تجزیه و تحلیل شغل پیشنهاد شده است که غالباً روشهایى مثل: مشاهده مستقیم، مصاحبه، پرسشنامه، مصاحبه گروهى،نشست با متخصصان، ثبت وقایع، پرسشنامه و تجزیه و تحلیل سِمَت را پیشنهاد مى‏کنند. ولى بسیار جالب است که بدانیم روش واقعى‏تر و دقیق‏ترى از سوى پیامبر بزرگوار اسلام حضرت محمد(ص) پیشنهاد شده است که مى‏توان آن را: (روش مشارکتى تجزیه و تحلیل شغل) نامید. به این حدیث توجه فرمایید که چگونه پیامبر اسلام (ص) براى درک و تشخیص شرایط شغل، شخصاً آستین‏ها را بالا مى‏زدند و با شاغل در انجام کار شرکت مى‏کردند، حتى سفارش مى‏کردند در حضور من نحوه و کیفیت انجام شغلتان را تغییر ندهید و بخاطر حضور من تندتر یا کندتر فعالیت نکنید تا حضرتش در جریان شیوه انجام کار بطور واقعى قرار گیرند.

عن ابى عبدالله (ع): قال: فى کتاب رسول اللّه: اذا استعملتم ما ملکت ایمانکم فى شى یشق علیهم فاعملوا معهم فیه.۱۵ (امام صادق علیه السلام فرمود: در نوشته‏اى از پیامبر(ص) آمده است که ایشان فرمودند: وقتى بنده خود را به کار بستید در چیزى که شاق و سنگین است با ایشان در آن کار کنید.)

به تجربه ثابت شده است که محققین و مدیرانى که از نزدیک و به طور مستقیم در جریان انجام کار نبوده‏اند درک صحیح و واقعى از آن شغل ندارند و هر فرد بنا به تجربه شخصى خود، یک شغل را مهمتر و یا سخت‏تر مى‏داند. اگر طراح شغل بجاى بررسى غیر مستقیم، مستقیماً به تجربه آن کار بپردازد در طراحى شغل بهتر مى‏تواند واقعیات را منعکس کند.

در ادامه این حدیث امام جعفر صادق (ع) مى‏فرماید: “وقال و ان کان ابى لیأمرهم فیقول کما انتم”۱۶ (و به تحقیق پدرم به کارگران فرمان مى‏داد و مى‏گفت: چنان باشید که هستید.) یعنى طبق روال طبیعى به کارتان ادامه دهید و تلاش زیادتر نکنید.

فیأتى فینظر: گاهى نیز مى‏رفت و کارشان را از نزدیک مى‏دید. چنانکه ملاحظه شد امام جعفر صادق (ع) مى‏فرماید: علاوه بر توصیه به کارگران مبنى بر عدم تلاش بیشتر در حضور ایشان، عنایت داشتند که از نزدیک زحمات آنان را مشاهده نمایند که در حقیقت همان روش “مشاهده مستقیم” است.

 

واگذارى هر شغل به اهلش

“قال رسول اللّه (ص): اذا اسدى الامر الى غیر اهله، فانتظر الساعه”۱۷

(هنگامى که کارها به دست غیر اهلش سپرده شود، منتظر پایان کار “قیامت” باش)

در خصوص واگذارى هر شغل به فرد مناسب آن شغل سفارشات زیادى در متون اسلامى مشاهده مى‏شود و آیات قرآن نیز در این خصوص نازل شده است از جمله آیه معروف “لا ینال عهدى الظالمین” که چون بررسى آیات قرآنى مورد بحث ما نیست از آن مى‏گذریم. این حدیث بخوبى نتایج واگذارى یک شغل به غیر اهلش را مجسم کرده است. در آنجا که مى‏فرماید: (اگر چنین کارى صورت گیرد، منتظر برپایى قیامت باشید.)

این تعبیر حاکى از شدت نتایج سوء این عمل است و کنایه از بهم ریختگى امور، فشل شدن روند کار و بروز نابسامانى در امور است. اگر ما حالت طبیعت و انسانها به هنگام برپا شدن قیامت را مجسم کنیم (فرار مادر از طفل، حالت مستى پیدا کردن مردم، جابجا شدن فاصله زمین و خورشید و…) به وضعیت جامعه یا سازمانى که مشاغل آن به افراد نااهلش سپرده شود، پى خواهیم برد.

 

“بخش دوّم”

برنامه ریزى نیروى انسانى

برنامه‏ریزى و آینده‏نگرى از جمله وظایف بسیار مهم همه مدیران از جمله وظیفه مدیران منابع انسانى است. در کلام معصومین (ع) نیز به این امر توجه خاص مبذول شده است تا حدى که بقاء و دوام حکومتها و سازمان‏ها منوط به وجود برنامه ریزى و آینده‏نگرى قلمداد شده است.

 

اهمیت برنامه ریزى

قال على (ع): “امارات الدّول انشاء الحیل”۱۸

(بقاى مناصب و دولت‏ها مربوط به برنامه‏ریزى و چاره اندیشى در امور مى‏باشد.)

با عنایت به این حدیث به این نتیجه مى‏رسیم که برنامه‏ریزى و چاره‏اندیشى اساس بقاء و دوام سازمان است و چون از جمله ارکان مهم یک سازمان بلکه مهمترین رکن سازمان، نیروى انسانى است، برنامه‏ریزى نیروى انسانى از مهمترین وظایف مدیران است.

قال امام على(ع): “المؤمنون هم الّذین عرفوا ما امامهم”۱۹

(مؤمنان کسانى هستند که آینده را مى‏شناسند(آینده‏نگرى دارند.)

برنامه ریزى چون ناظر به آینده است پس شناخت اهداف و برنامه‏هاى آتى و نیازهاى سازمان به نیروى انسانى در آینده و چگونگى تأمین و یا کاهش آن، برنامه ریزى محسوب مى‏گردد.

در حدیث دیگرى پیامبر اسلام (ع) ضرورت و اهمیت برنامه‏ریزى را به ابن‏مسعود گوشزد مى‏کند و او را از انجام فعالیت بدون برنامه‏ریزى شده بر حذر مى‏دارد.

عن رسول الله (ص):

“یابن مسعود اذا عملت عملاً فاعمل بعلمٍ و عقلٍ و ایّاک ان تعمل عملاً بغیر تدبیرٍ و علمٍ”۲۰

(پیامبر به ابن‏مسعود مى‏فرمایند: هرگاه کارى را انجام دادى، از روى علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از اینکه کارى را بدون برنامه‏ریزى و آگاهى انجام دهى.)

 

فواید برنامه ریزى

برنامه‏ریزى داراى فواید زیادى است که ما در اینجا با توجه به بضاعت علمى اندک خویش و رعایت اختصار در این مقال، به چند نمونه از آن اشاره مى‏کنیم.

الف. پیشگیرى از پشیمانى:

قال امیرالمؤمنین (ع): “التّدبیر قبل العمل یؤمنک من النّدم”۲۱

(برنامه‏ریزى و آینده نگرى قبل از شروع کار تو را از پشیمانى ایمن مى‏سازد.)

قبل از شروع عملیات مدیران فرصت دارند تا همه جوانب کار را بررسى نمایند و حوادث احتمالى را پیش‏بینى نمایند. این پیش‏بین‏هاست که فرد را از ندامت و پشیمانى مصون نگه مى‏دارد.

ب. استفاده بهینه از امکانات:

قال امام على(ع): “التّلطّف فى الحیله اجدى من الوسیله”۲۲

(ظرافت و دقت در برنامه‏ریزى بهتر از امکانات است.)

کسانى که داراى توان برنامه‏ریزى هستند، در موارد بسیارى قادرند با امکانات ناچیز کارهاى بزرگى را به انجام رسانند در حالى که مدیران بى‏برنامه، با امکانات بسیار وسیع‏تر به چنین موفقیتى نائل نمى‏شوند.

ج. برنامه‏ریزى حلال مشکلات:

عن على (ع): “من قعد عن حیلته اقامته الشّدائد”۲۳

(کسى که چاره‏اندیشى را رها کند، با شدائد و مشکلات درگیر خواهد شد.)

کسانى که بدون برنامه‏ریزى کارى را شروع مى‏کنند، چون اشکالات احتمالى را از قبل پیش‏بینى نکرده‏اند و براى آن راه حل مناسبى نیاندیشیده‏اند، هر روز حادثه‏اى فرا رویشان رخ مى‏نماید اینان همیشه در دنیایى از مشکلات غوطه‏ور و از گرفتارى و مشغله زیاد شکایت دارند.

 

لوازم برنامه‏ریزى

الف. اعتقاد به امکان حل مشکل:

قال رسول اللّه(ص): “لکلّ شى‏ءٍ حیله”۲۴ (براى هر چیزى چاره‏اى وجود دارد.)

در برنامه‏ریزى باید ناامیدى و یأس را از فکر دور داشت و معتقد بود که هر مشکلى راه‏حلى دارد.

ب. استفاده از روند گذشته:

قال على (ع): “من قلّت تجربته خدع، من کثرت تجربته قلّت غرّته”۲۵

(کسى که تجربه‏اش کم باشد، فریب خواهد خورد و کسى که تجربه‏اش زیاد باشد لغزشهایش کم است.)

ج. تفکر و اندیشیدن:

قال على (ع): “الحیله فایده الفکر”۲۶ (چاره اندیشى فایده فکر مى‏باشد.)

تلاش انسان وقتى مثمر ثمر خواهد بود که مبتنى بر مبانى نظرى و فکرى باشد. فعالیت‏ها و برنامه‏هاى بدون تفکر، نتیجه‏اى جز شکست و حرمان در انتظارش نیست.

 

“بخش سوم”

کارمندیابى و گزینش

بخش عمده‏اى از موفقیت سازمان و مدیران بستگى به افرادى دارد که در سازمان به کار اشتغال دارند. همان طور که مدیر باید توانایى اداره سازمان را داشته باشد، افراد و کارکنان نیز باید شایستگى و توانایى انجام کارها را براساس اهداف سازمان داشته باشند، در غیر این صورت اهداف سازمان تحقق نمى‏پذیرد. بر این اساس گزینش و انتخاب کارکنان شایسته حساسترین وظیفه مدیر منابع انسانى را تشکیل مى‏دهد.

 

ضرورت گزینش

“ثمّ انظر فى امور عّمالک فاستعملهم اختباراً و لاّ تولیهم محاباه و اثرهً فانّهما جماعٌ من شعب الجور و الخیانه”۲۷

(پس در کار انتخاب عاملان خود بیندیش و تنها پس از آزمون و امتحان، آنها را به کار بگمار و از روى هوا و هوس و بدون توجه به نظر دیگران به کارشان مگیر چرا که این عمل ترکیبى از اجزاء ظلم و جور و خیانت است.)

این حدیث به ما گوشزد مى‏کند که به کارگیرى و استخدام کارکنان بدون طى‏کردن مراحل گزینش و بدون توجه به تحقیقات و بررسى سوابق، نوعى خیانت است.

قال ابو عبدالله (ع): “من اتخذ اخاً من غیر اختبارٍ الجأه الاضطرارٍ الى مرا فقه الاشرارٍ”۲۸

(هرکس برادرى را بدون آزمون و امتحان اختیار کند، به حکم اضطرار ناگزیر از رفاقت با بدان گردد.)

دراین حدیث علاوه بر بیان ضرورت آزمون و امتحان براى گزینش، پیامد آن نیز بیان شده است یعنى اگر سازمانى بدون انجام مراحل گزینشى اقدام به استخدام نیرویى کرد، در صورت نامناسب بودن آن نیرو، بالاجبار سازمان بایستى تا پایان بازنشستگى مشکلات این فرد را تحمل کند.

 

معیارهاى گزینش

در اغلب کتب مدیریت منابع انسانى، به هنگام گزینش سفارش مى‏شود به غیر از علم و تخصص، معیارهاى دیگرى مثل: سابقه، وضعیت خانوادگى، حسب و نسب، جنس و نژاد و… نبایستى مورد ملاحظه قرار گیرد ولى در متون اسلامى در موارد زیادى سفارش شده است که در گزینش‏ها ویژگى‏هایى مثل: سابقه، صلاحیت خانوادگى، ایمان و اخلاص و… مورد توجه و عنایت قرار گیرد. در اینجا به بعضى از مواردى که کمتر در کتب اخلاقى بدان پرداخته شده است، اشاره مى‏کنیم.معیارهاى معرفى شده را مى‏توان در دوبخش دسته بندى کرد:

الف. معیارهاى عمومى گزینش:

حضرت على (ع) به مالک اشتر مى‏فرماید:

“ثم الصق بذوى المرؤات والاحساب و اهل البیوتات الصالحه و السوابق الحسنه”۲۹

(پس به سراغ کسانى برو که از خانواده‏هاى اصیل، نجیب، باشخصیت، مؤمن، صالح و خوش سابقه باشند.)

پس اصالت و نجابت خانوادگى و ایمان و سابقه فرد در گزینشها بایستى مورد توجه قرار گیرد. حضرت امیر در جاى دیگر این نامه مى‏فرماید: “و توخّ منهم اهل التّجربه و الحیاء”۳۰ (و از میان آنها افرادى که با تجربه‏تر و پاکتر (باحیاتر) هستند برگزین.)

در اینجا به دو ویژگى لازم یعنى “تجربه” و “حیاء” نیز اشاره شده است که مى‏توان تجربه کارى را از معیارهاى اختصاصى و حیاء را از معیارهاى عمومى گزینش محسوب کرد.

قال على (ع): “والقدم فى الاسلام المتقدمه” (و کسانى را برگزین که در اسلام پیشگامترند.)

و در بیان علت این امر مى‏فرماید:

“فانّهم اکرم اخلاقاً و اصلح اعراصاً و اقلّ فى المطامع اشراقاً و ابلغ فى عواقب الامور نظراً”۳۱

(زیرا اخلاق آنها بهتر و خانواده آنها پاکتر و همچنین کم طمع‏تر و در سنجش عواقب کارها بیناترند.)

البته در خصوص معیارهاى عمومى گزینش روایات بسیار زیادى وجود دارد از جمله در یکى از خطبه‏هاى نهج البلاغه معروف به خطبه همام، صفات و ویژگى‏هاى زیادى تکرار شده است که به دلیل اشتراک این صفات با مباحث غیر مدیریتى و محدودیت این مقاله، از ذکر آنها پرهیز مى‏شود.

ب. معیارهاى اختصاصى گزینش:

داشتن “تجربه” و “تخصص” و “کاردانى” و… از جمله معیارهایى است که بکرات مورد تأکید معصومین (ع) قرار گرفته است چنانچه حضرت امیرالمؤمنین على (ع) مى‏فرماید:

“ولا تقبّلنّ فى استعمال عمّالک و امرائک شفاعهً الاّ شفاعه الکفائه و الامانه”۳۲

(در به کارگیرى و استخدام عاملان و مسئولین هیچ شفاعتى (معیارى) غیر از شفاعت کاردانى و تخصص و امانت‏دارى آنها را نپذیر.)

حضرت امیر(ع) در این گفتار علاوه بر بیان معیار اختصاصى گزینش‏ها به یک نکته اساسى و مبتلابه همه جوامع در همه اعصار اشاره فرموده‏اند و آن عدم پذیرش واسطه‏هاست. پذیرش توصیه از این و آن و تقدم رابطه بر ضابطه و ترجیح سفارش بر شایستگى و کفایت، پدیده شومى است که در صورت رواج پیدا کردن در نظام ادارى، موجب ناکارآمدى آن گشته و با بحران مشروعیت مواجه مى‏گردد.

برخوردارى از”علم” و “تجربه” نیز جزء شرایطى است که مورد سفارش واقع شده است.

قال على (ع): “العقل غریزهٌ تزید بالعلم والتّجارب”۳۳ (عقل غریزه‏اى است که با آگاهى و تجربه افزایش مى‏یابد.)

“عقل” با آن همه شأن و منزلتى که براى آن ذکر مى‏شود، باز هم براى تقویت تکاملش به علم و تجربه نیازمند است.

قال رسول الله (ص): “رأى الرجل على قدر تجربتهه”۳۴ (اندیشه هر فرد به میزان تجربه او بستگى دارد.)

چنانچه ملاحظه مى‏شود اینقدر که روى “تجربه” تأکید شده است کمتر روى “سنوات خدمتى” تکیه شده است. چرا که بسیار هستند کسانى که سال‏هاى سال در محلى خدمت مى‏کنند ولى تلاشى براى افزایش تجربه و

توان و کارایى خویش به عمل نمى‏آورند و برعکس افرادى هستند که در همان سال‏هاى اولیه خدمت، با تلاش و کوشش و کسب علم و تجربه – در مقایسه با پیران آن سازمان – به درجات بالایى از کارایى و اثر بخشى دست مى‏یابند. از این رو در کلام حضرت به این نکته ظریف توجه و به جاى “سنوات خدمت” بر “تجربه” تأکید شده است.البته نباید سنوات خدمتى را با سابقه خوب و تقدم در مسلمانى اشتباه گرفت. سنوات خدمتى را مى‏توان جزء معیارهاى اختصاصى دانست و سابقه تشرف به اسلام از معیارهاى عمومى گزینش محسوب مى‏گردند.

روش نقل و انتقالات کارکنان

در فرایند برنامه‏ریزى نیروى انسانى ممکن است ضرورت ایجاب کند قبل از اقدام به کارمندیابى و انتخاب و گزینش کارمندان جدید، جابجایى‏ها و نقل و انتقالاتى در میان نیروهاى موجود صورت گیرد. این موضوع نیز از دید مبارک حضرت على(ع) پنهان نمانده و توسط افعال هدایت‏گر و بیانات راه‏گشاى خویش، سرمشق روشنى را ارائه فرموده‏اند.

الف. شیوه جابجایى نیروها:

گاه شرایطى پیش مى‏آید که فردى در سازمان بایستى جابجا شود. بدیهى است اگر این جابجایى همراه با ارتقاء و ترفیع باشد، مشکلى ایجاد نخواهد کرد بلکه موجب شادى فرد نیز فراهم مى‏شود. البته رعایت ضوابط و احراز شایستگى ارتقاء را نباید از نظر دور داشت ولى اگر جابجایى همراه با ارتقاء نباشد، غالباً مشکلاتى را در پى خواهد داشت. حضرت على (ع) این تصمیم را در مورد “عمربن ابوسلمه محزونى” به کار برد. اما این اقدام را با چنان ظرافتى به انجام رساندند که مى‏تواند الگوى مناسبى براى همه مدیران منابع انسانى باشد.

حضرت امیر(ع) پس از عزل وى و معرفى فرد دیگرى بجاى ایشان در نامه‏اى خطاب به عمربن ابوسلمه فرماندار بحرین مى‏نویسند:

“من نعمان ابن عجلان زرقى را فرماندار بحرین قرار دادم و اختیار تو را از فرماندارى آن برگرفتم بدون اینکه این کار براى تو مذمت یا ملامت در بر داشته باشد. چرا که تو زمامدارى را به نیکى انجام دادى و حق امانت را ادا نمودى. بنابر این بسوى ما حرکت کن بى آنکه مورد سؤ ظن یا ملامت یا متهم و گنهکار باشى.

زیرا من تصمیم گرفته‏ام به سوى ستمگران اهل شام حرکت کنم و دوست دارم تو با من باشى. چرا که تو از کسانى هستى که من در جهاد با دشمن و بر پا داشتن ستونهاى دین از آنها استعانت مى‏جویم، انشاءالله.”۳۵

آرى آن حضرت ضمن برکنارى فرد، چون مسلمان متعهد و خوبى است با جملاتى بسیار زیبا او را تأیید نموده و آبرویش را حفظ مى‏کند. پس از اینکه فردى با رعایت احترام از کار برکنار گردید، نباید به طور کلى او را رها کرد و از سختیها و مشکلات فراوانى که براى او رخ مى‏دهد کاملاً غافل بود.

امیرالمؤمنین على (ع) در مورد دیگرى نیز پس از آنکه “محمد بن ابى بکر” را از ولایت مصر برمى‏دارند، طى نامه‏اى از او دلجویى مى‏نمایند:

“به من خبر رسیده که از فرستاده مالک اشتر به سوى فرمانداریت دلگیر شده‏اى ولى این کار را من نه به این جهت انجام دادم که تو در تلاش و کوششت سستى ورزیده‏اى و یا براى این باشد که جدیّت بیشترى به خرج دهى. اگر چه آنچه را که در اختیارت قرار داشت، گرفتم ولى تو را والى جایى قرار دادم که هزینه آن بر تو آسان‏تر و حکومت آن برایت جالبتر است.”۳۶

این نحوه برخورد حضرت نشان مى‏دهد که بایستى ضمن دلجوئى از فرد، دلایل این اقدام نیز بیان شود، تا نسبت به این نقل و انتقالات توجیه گردد.

ب. ضرورت انتقال یا اخراج:

بعضى از افراد با حرکات، سخنان و رفتار صحیح به مجموعه روحیه بخشیده، نشاط کارى افراد را بالا مى‏برند. در مقابل عده‏اى با برخوردهاى یأس‏آمیز و بزرگ جلوه دادن کاستیها و ضعفها، افراد را نسبت به کار آینده دلسرد کرده، غبارى از یأس و ناامیدى بر سر و روى مجموعه مى‏پاشند به نحوى که افراد دلسوز و پرتلاش هم از کار خود دلسرد مى‏شوند و از حرکت باز مى‏ایستند. نحوه برخورد با چنین افرادى که با انجام اقدامات هدایتى، انگیزشى و آموزشى اصلاح نمى‏شوند، در این حدیث بخوبى روشن شده است:

قال على (ع): “فانّ المتکاره مغیبه خیر من مشهده و قعوده اغنى من تهوضیه”۳۷

(سست عنصران ناراضى، نبودشان بهتر از حضور آنان است و نشستن آنان بهتر از قیامشان مى‏باشد.)

تأثیر مضّر این افراد در سازمان موضوعى است که ضرورت اقدام لازم از سوى مدیران ذیربط ایجاب مى‏کند. این افراد اگر حقوقشان را به طور کامل دریافت دارند و در محیط کار حاضر نشوند، براى سازمان سودمندتر از وجود آنان در بین کارکنان مى‏باشد. لذا انتقال، بازنشستگى و یا اخراج، تنها راه باقیمانده خواهد بود.

 

“بخش چهارم”

آموزش

یکى از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانى، تهیه و اجراى برنامه‏هاى آموزشى و تعلیمات شغلى کارکنان به منظور افزایش میزان مهارتها و کارآیى آنان در سازمان مى‏باشد.تعلیمات شغلى براى کارکنان مى‏بایستى بلافاصله پس از انتخاب افراد و قبل از اشتغال بکار و تصدى مسئولیتى خاص، به اجرا درآید. ضرورت این امر در فرازهاى مختلفى از فرمایشات هدایت‏گر معصومین به چشم مى‏خورد که به ذکر احادیث و روایاتى محدود و مرتبط با بحث اکتفا مى‏کنیم.

 

ضرورت آموزش

امام على (ع) در بیان ضرورت آموزش براى عمّال و کارکنان مى‏فرماید:

فانّ العامل بغیر علمٍ کالسّائر على غیر طریقٍ، فلا یزیده بعده عن الطریق الواضح الاّ بعداً من حاجته. والعامل بالعلم کالسائر على الطریق الواضح۳۸

(کسى که بدون علم و آگاهى به کارى مى‏پردازد مثل کسى است که به بیراهه مى‏رود، که هرچه راه مى‏رود از مسیر و هدف اصلى دورتر مى‏شود. اما کسى که با علم و دانش عمل مى‏کند همچون رهروى است که در راهى مشخص و واضح حرکت مى‏کند.)

امام صادق (ع) در حدیثى قریب به همین مضمون مى‏فرماید:

“العامل على غیر بصیرهٍ کالسّائر على غیر الطریق لاتزیده سرعه السیر عن الطریق الاّ بعداً”۳۹

(کسى که بدون بصیرت و آگاهى کارى را انجام مى‏دهد، همانند کسى است که از بیراهه سیر مى‏کند که هر قدر سریعتر مى‏رود از مقصد دورتر مى‏شود.)

در این دو حدیث شریف علاوه بر بیان ضرورت آموزش، تبعات سوء بکارگیرى کارمندان بدون فراگیرى آموزشهاى لازم نیز به ما گوشزد شده است. از تشبیهى که حضرت بکار برده‏اند مى‏توان، دورى و فاصله گرفتن از هدف، اتلاف وقت، و عمر و امکانات و سرخودگى و نارضایتى و… از جمله تبعات اشتغال بکار نیروى آموزش ندیده دانست.

اى بسا تیز طبع کاهل کوش

که شد از کاهلى سفال فروش

واى بسا کوردل که از “تعلیم”

گشت قاضى القضات هفت اقلیم

 

آموزش و افزایش کارایى

پیامبر عظیم الشأن اسلام نیز در این خصوص مى‏فرماید:

“انّ قلیل العمل مع العلم کثیر و کثیر العمل مع الجهل قلیل”۴۰

(عمل اندک اگر با علم و آگاهى همراه باشد (نتایج) زیادى دارد ولى کسى که کارهاى زیادى انجام مى‏دهد ولى نسبت به کارش جهل دارد، قلیل الفایده است.)

چنانچه ملاحظه مى‏شود، علم و آگاهى موجب افزایش بهره‏ورى مى‏گردد اگرچه به ظاهر فعالیت کمى صورت مى‏گیرد در حالى که زحمت زیاد و تلاش فراوان اگر با آموزش و تعلیمات مهارتى همراه نباشد، نتایج کمى به بار خواهد آورد.

همچنین امام موسى بن جعفر(ع) خطاب به هشام بن الحکم در ارزیابى عمل عالم و فرد آمورش دیده در مقایسه با فرد جاهل و آموزش ندیده مى‏فرماید:

“قلیل العمل من العالم مقبول مضاعف و کثیرالعمل من اهل الهوى و الجهل مردود”۴۱

امام مى‏فرماید: (عملکرد اندک از عالم دوچندان مقبول است ولى عمل بسیار از جاهل و اهل هوى و هوس پذیرفته نیست.)

جالب توجه است که در حدیث قبل عمل جاهل اندک شمرده شده بود ولى در این حدیث حتى عمل زیاد و پر مشقّت جاهل اصلاً بحساب آورده نمى‏شود. کاّنه هیچ عملى انجام نداده است در حالى که فرد تعلیم دیده، عمل عالمانه و اندک وى تأثیرى به مراتب بیشتر بر جاى مى‏گذارد.

در نگاه حضرت امیر مؤمنان (ع) ارزش علم و آموزش چنان والاست که معیار ارزیابى انسانیت انسان قلمداد مى‏شود. که مى‏فرماید:

“قیمه کل امرءٍ ما یعلم” (ارزش هر انسانى به اندازه علم اوست.)

با این تعبیر مى‏توان نتیجه گرفت، وظیفه آموزش و تعلیم مهارتها مهمترین واصلى‏ترین وظایف مدیریت منابع انسانى است و اگر این وظیفه بخوبى صورت گیرد، مى‏توان به عملکرد مثبت فرد در سازمان و ثمربخش بودن حضور وى در سازمان تا حدود زیادى مطمئن بود. نتیجه دیگرى که مى‏توان از این حدیث گرفت این است که در امر ارزیابى کارکنان بهتر است بجاى لحاظ کردن سوابق خدمتى فرد، به میزان تجربه و علم و مهارت وى توجه کرد، حتى این ملاک اخیر، برتر و مهمتر از حجم کار و فعالیت کارکنان مى‏باشد.

 

آموزش قبل از اشتغال به کار

ضرورت برگزارى دوره‏هاى آموزشى قبل از اشتغال بکار کارکنان، موضوعى است که مى‏توان از سیره عملى و احادیث معصومین استنتاج نمود. احادیث ذکر شده در بخش قبل علاوه بر اثبات ضرورت آموزش، همگى دلالت بر این دارند که فرآیند تعلیم بایستى قبل از عمل صورت گرفته باشد تا عمل کننده در همان ابتداى کار دچار خطا نشود. همچنین ریاضتها و عبادتهاى پیامبر اسلام در غار حراء قبل از بعثت مى‏تواند یکى از الگوهاى

عملى این فرایند باشد. اما چون منابع تحقیق ما محدود به احادیث و روایات است لذا از ذکر سیره عملى و و حوادث تاریخى و آیات قرآن صرف نظر مى‏کنیم و در این خصوص بسنده مى‏کنیم به حدیثى از امام جعفر صادق (ع) که فرمودند: “ما بعث اللّه نبیاً و قد رعى الغنم”۴۲

(هیچ پیامبرى مبعوث نشد مگر اینکه قبلاً یکدوره شبانى را گذرانده بود.)

یکى از دوره‏هاى آموزش مهارتها، “تعلیم در محیط نمونه” است که کارورز در محیطى با شرایط مشابه به محیط اصلى کار، مشغول آموزش و کسب تجربه مى‏گردد که از جمله آموزشهاى بسیار مفید و مؤثر، محسوب مى‏شود. اشتغال انبیاء به شغل چوپانى شباهت زیادى به دوره‏هاى تعلیم در “محیط نمونه” دارد.

 

“بخش پنجم”

ارزشیابى عملکرد

ضرورت ارزیابى عملکرد

یکى از حساس‏ترین و پیچیده‏ترین وظایف مدیریت منابع انسانى، فرایند ارزشیابى است. از این جهت “حساس” است که همراه با نوعى قضاوت و داورى مى‏باشد و این امر مى‏تواند موجب افزایش انگیزه کارکنان و یا تخریب روحیّه و افت کارآیى آنان شود و از این بابت “پیچیده” است که دسترسى به شاخصهاى عینى و معیار صحیح ارزیابى براى اکثر فعالیتهاى غیر یدى و محصولات غیر قابل شمارش، غالباً مشکل و بعیدوالوصول مى‏نماید.

در بیان حساسیت امر ارزشیابى و حسابرسى همین بس که خداوند تبارک و تعالى این عمل را صرفاً به خود اختصاص داده‏اند (علیک البلاغ و علینا الحساب) اما بیان این ویژگى براى فرایند ارزیابى، مدیر را از پرداختن به این وظیفه معاف نمى‏کند و از ضرورت انجام آن نمى‏کاهد.

چنانکه مولاى متقیان امیر مؤمنان مى‏فرماید:

“ثمّ تفقّد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصّدق والوفاء علیهم، فانّ تعاهدک فى السّر لامورهم حدوه لهم، على استعمال الامانه و الرّفق بالرّعیّه”۴۳

(سپس اعمال زیردستان و کارمندان را مورد ارزیابى قرار بده و مأمورانى را براى نظارت بر کارمندان خود بگمار، از کسانى که راستگو و با وفا باشند تا حقایق را دقیقاً به تو اطلاع دهند، زیرا بازرسى مداوم و پنهانى سبب مى‏شود که به امانت دارى و مدارا کردن به مردم ترغیب شوند.)

در این حدیث حضرت ضمن تأکید بر ضرورت ارزیابى و تعیین کردن فردى که داراى صفات وفا دارى و درستکارى باشد، فواید این امر مهم را نیز برشمرده است. این عمل موجب “رعایت امانتدارى” و “مدارا” با مردم و زیردستان مى‏شود.

 

صفات ارزیاب

در حدیث فوق حضرت امیر (ع) پس از بیان ضرورت ارزیابى عملکرد افراد، براى مأمورین ارزشیابى صفاتى را ذکر مى‏فرمایند، “وابعث العیون من اهل الصدق والوفاء” بر این اساس یک ارزیاب بایستى داراى ویژگى “صداقت” در عمل و گفتار و “وفادارى” به مسئول و قوانین و ضوابط باشد. همچنین در روایتى از امام رضا(ع) نقل شده است که فرموده‏اند:

“کان رسول الله (ص) اذا بعث جیشاً، بعث معه من ثقاته من یتجسّس له خبره”۴۴

(پیامبر اسلام (ص) همواره هنگامى که لشکریان را براى جنگ اعزام مى‏نمود، فردى مورد اعتماد به همراه او مى‏فرستادند که از او به آن حضرت خبر برساند.)

صفت مورد تأکید امام رضا (ع) در مورد ارزیاب، “وثاقت” است که به نظر مى‏رسد در حدیث قبلى که از حضرت امیر(ع) نقل شد، ویژگى فرد ثقه، با بیان دو صفت “راستگویى” و “وفادارى” به خوبى توضیح داده شده است.

امّا در خصوص صفت “راستگویى” باید گفت، افرادى که براى گزارش دادن کارها و چگونگى عملکرد

کارکنان انتخاب مى‏شوند، باید راستگو باشند زیرا اگر در گزارشهایى که ارائه مى‏شود، غلّو شود و یا مطالب از آنچه هست، خفیف‏تر جلوه داده شود، در هر دو صورت مشکلات زیادى به بار خواهد آورد. آنان باید بطور دقیق عین آنچه را که واقع مى‏شود گزارش کنند و در ترسیم حالات و نقل کلمات با دقت تمام عمل کنند.

ویژگى “وفادارى” نیز یکى از مسائل مهم در ارزیابى است زیرا اگر فردى وفادار نباشد، ممکن است اسرار افراد و سازمان را افشاء کند، توسط افراد مورد ارزیابى تطمیع شود و با ارائه گزارشات غلط، مدیران و مسئولین را فریب داده و به واکنشهاى نامناسب وادار کند.

 

هدف ارزشیابى

در کتب مدیریت منابع انسانى، اهدافى را براى ارزیابى و نظارت بر مى‏شمارند که عبارتند از:

۱- اطمینان از اجراى دقیق برنامه‏ها

۲- اطمینان از تحقق اهداف

۳- آگاه شدن از نتایج اهداف

۴- فراهم شده امکان کنترل و اصلاح انحرافات

با امعان نظر در فرمایشات حضرت امیر (ع) در حدیث قبلى که بر ضرورت وجود ارزیاب و ویژگى‏هاى آن اشاره شده بود، بر نتایج فرآیند ارزیابى نیز تصریح شده بود. آنجا که فرموده بودند: “على استعمال الأمانه والرّفق بالرّعیه” یعنى با این عمل کارکنان و مسئولین تشویق به امانت دارى مى‏شوند، در اینجا امانت دارى منحصر به امور مالى نیست بلکه بر همه شئون ادارى مثل اجراى فرامین، رعایت ضوابط و مقررات، تمرکز بر اهداف اصلى و عمومى و… قابل تعمیم است. به علاوه تشویق به توجه به مردم و مراجعین نیز در کنار فعالیت‏هاى سازمانى، نقطه‏اى است که مى‏تواند از نتایج و به تعبیر بهتر از اهداف ارزیابى باشد.

موضوع در خور توجه این است که در منابع اسلامى تأکید بیشترى بر اصلاح رفتار و هدایت و راهنمایى کارکنان شده است. و تعابیرى مثل “لعلهم یرشدون” و “لعلهم یذکرون” و “لعلهم یرجعون” و “لعلهم یضرعون” و… حاکى از عنایت اسلام به هدایت و بازگشت و اصلاح رفتار، نامطلوب و تشویق عملکرد مثبت

و… مى‏باشد. در حالى که در دیدگاه نظریه کلاسیک مدیریت، غالباً توجه به نکات منفى مى‏شود و هدف اصلى و اولیه آن مچ‏گیرى و تنبیه متخلفین مى‏باشد.

 

معیارهاى عمومى ارزیابى عملکرد

مرکز بررسیها و مطالعات استراتژیک ادارى با شرح و تفسیر خطبه همام از حضرت على (ع) این معیارها را استخراج کرده است که در اینجا به دلیل پرهیز از اطاله کلام به ذکر عناوین آن اکتفا مى‏کنیم و علاقمندان را به خطبه زیبا و خواندنى همام در نهج البلاغه ارجاع مى‏دهیم. معیارهاى استخراج شده عبارتند از:

“عمل صالح – تضعیع نکردن آنچه برعهده اوست – کم بودن خطا و لغزش – کار به جا و به موقع شامل حضور به موقع در کار – انجام وظیفه‏اى که بر عهده اوست – نپرداختن به کارهاى خارج از محدوده وظایف در صورت زیان رساندن به وظایف اصلى – پرهیز از اسراف و زیاده روى در مصرف لوازم کار – سخت کوشى و…”۴۵

 

 

 

انواع ارزیابى

– نظرخواهى از همکاران و زیردستان:

براى ارزیابى عملکرد کارکنان راههاى زیادى پیشنهاد شده است و همه این راهها مفید و مکمل همدیگر هستند. در نامه ۳۵ نهج البلاغه به یکى از این روش‏ها اشاره شده است که شاید یکى از مهمترین راه‏ها باشد آنجا که حضرت امیر(ع) مى‏فرماید:

“انّما یستدل على الصالحین بما یجرى اللّه لهم على السن عباده”۴۶

(بدان که افراد شایسته را از طریق آنچه خداوند بر زبان بندگانش جارى مى‏سازد مى‏توان شناخت.)

از این روایت مى‏توان چنین استنباط کرد که آنچه دیگران در مورد یک فرد مى‏گویند، نمى‏تواند بى‏جهت باشد و اینگونه نیست که یک مجموعه‏اى طبق طرحى از پیش تعیین شده در مورد فردى نظرات مثبت یا منفى اظهار نمایند لذا نظرات دیگر بندگان خدا (همکاران و زیر دستان) تا حد زیادى مى‏تواند قرین صحت باشد.

البته خاطر نکته دانان مستحضر است که در اینجا بر اشتهار به خیر و نیکى (لهم) تأکید شده است نه بر شایعات و اخبار کذب (علیهم) که صرف بر سر زبان افتادن نمى‏تواند مورد استناد واقع شود.

همچنین روش “ارزیابى از خود” نیز مورد عنایت و توجه اسلام مى‏باشد و سفارشات زیادى مبنى بر “حاسبوا قبل ان تحاسبوا” در دست است که این روش شاید در دیدگاه‏هاى دیگر مدیریتى چندان مورد توجه نباشد ولى در فرهنگ اسلامى این روش از اعتبار و کارایى بالایى برخوردار است.

 

ارزیابى غیر ضرورى

در سطور گذشته نوشتیم که امر ارزیابى مسئله‏اى ضرورى و نصب و تعیین فردى بعنوان ارزیاب لازم است. اما باید دانست که این افراد حوزه اختیارات محدود و معینى دارند و بایستى حریم‏هایى را محفوظ نگه دارند.

امیر مؤمنان على (ع) مى‏فرماید: “ اقیلوا ذوى المروءات عثراتهم”۴۷(از لغزش‏هاى مردم نیک چشم پوشى کنید.)

پیامبر عظیم الشأن اسلام (ص) نیز در این خصوص مى‏فرماید:

“لا تطلبوا عثرات المؤمنین فانّ من تتبّع عثرات اخیه تتبّع اللّه عثراته و من تتبّع اللّه عثراته یفضحه ولو فى جوف بیته”۴۸

(لغزش‏هاى مؤمنین را دنبال نکنید، همانا کسى که به دنبال لغزشهاى برادران دینى خود رود خداوند لغزش‏هایش را دنبال مى‏کند و کسى که خداوند لغزش‏هایش را دنبال کند، آبرویش را خواهد ریخت، ولو در درون خانه خودش)

همان گونه که ملاحظه کردید این روایات بر اساس آیه “ولا تجسسوا ولا یغتب بعضکم بعضاً”۴۹ از تجسس در امور خصوصى افراد نهى فرموده‏اند و این عمل را موجب عقوبت معرفى مى‏کند. اما روایاتى که بر لزوم ارزیابى و گماردن مأمور ارزیاب دلالت دارد، تجسس در امورى را شامل مى‏شود که مربوط به مسئولیت‏هاى اجتماعى و سازمانى و حیطه کارى افراد است ولى پیگیرى امور شخصى، امرى مذموم و موجب فتنه و سلب آرامش و آسایش مى‏گردد.

 

ضرورت محرمانه بودن پرونده ارزیابى

یکى از مسایلى که باید مدیران منابع انسانى به آن توجه داشته باشند، حفظ اسرار زیر دستان است. افرادى که در پست مدیریت قرار مى‏گیرند از مسایل سرّى کارکنان مطلع مى‏شوند، این مدیران باید خطاها و تخلفات افراد را محرمانه تلقى کرده و از افشاى آن خوددارى نمایند.

در این باره امیر مؤمنان (ع) مى‏فرماید:

“فانّ فى النّاس عیوباً، الوالى احقّ من سترها، فلاتکشفنّ عمّا غاب عنک منها، فانّما علیک تطهیر ما ظهر

لک و اللّه یحکم على ما غاب عنک. فاستر العوره مااستطعت، یستراللّه منک ما تحبّ ستره من رعیتک”۵۰

(مردم عیوبى دارند که رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است پس مبادا آنچه بر تو پنهان است آشکار گردانى و آنچه که هویداست بپوشانى که داورى در آنچه از تو پنهان است با خداى جهان مى‏باشد. پس هرچه مى‏توانى زشتى‏ها را بپوشان تا آن را که دوست دارى بر رعیت پوشیده ماند، خداوند بر تو بپوشاند.)

همچنین امام زین العابدین (ع) مى‏فرماید:

“من کفّ عن اعراض المسلمین اقال اللّه عثرته یوم القیامه”۵۱

(کسى که آبروى مسلمانان را حفظ نمود، خداوند روز قیامت لغزش‏هایش را از او دور مى‏گرداند.)

پیامبر اسلام (ص) نیز فرموده‏اند که:

“الاّ و من سمع فاحشهً فافشاها فهو کالذّى اتاها”۵۲

(بدانید کسى که گناهى راشنید و جایى نقل کرد، مثل کسى است که آن گناه را مرتکب شده است.)

و امام صادق (ع) مى‏فرماید:

“من قال فى مؤمنٍ مارأت عیناه و سمعت اذناه کان من الذّین قال اللّه (انّ‏الذّین یحبّون ان تشیع الفاحشه فى الذّین امنوا لهم عذاب الیم فى‏الدنیا و الاخره)”۵۳

(کسى که بگوید درباره مؤمنى آنچه را که از گناهان او دیده و یا شنیده است از زمره کسانى است که خداوند در باره آنان مى‏فرماید: کسانى که دوست دارند زشتى‏ها در میان مردم با ایمان شیوع پیدا کند، عذاب دردناکى براى آنها در دنیا و آخرت است.)

 

“بخش ششم”

حقوق و دستمزد و پاداش

قبل از ذکر احادیث و روایات مربوط به حقوق و دستمزد، شاید مفید باشد به تفاوت بین این مفاهیم بپردازیم.

حقوق: پرداخت مبلغ ثابتى در مقابل انجام خدمت است که به طور ماهانه محاسبه مى‏شود.

دستمزد: پرداخت مبلغ متغیرى است که مبناى محاسبه آن، ساعت خدمت یا قطعه کارى مى‏باشد.

پاداش: مزایاى فوق العاده‏اى است که علاوه بر حقوق یا دستمزد در مقابل کار فوق العاده و در سطحى بالاتر از عملکرد عادى پرداخت مى‏گردد.۵۴ اما عده‏اى پاداش را اعم از حقوق و دستمزد مى‏دانند و تقسیماتى مثل درونى – بیرونى و… براى آن قائلند.۵۵

 

– تعیین میزان حقوق و دستمزد قبل از بکارگیرى

از پیامبر بزرگوار اسلام (ص) منقول است که فرمودند:

“اذا استأجر احدکم اجیراً فلیعلمه اجره”۵۶

(وقتى یکى از شما کسى را بکارى مى‏گمارد بایستى مقدار مزدش را به او بگوید.)

امام صادق (ع) نیز به نقل از پدر بزرگوار خویش مى‏فرماید:

“نهى رسول اللّه (ص) ان یستعمل اجیر حتى یعلم ما اجرته”۵۷

(پیامبر اسلام (ص) از بکارگیرى اشخاص قبل از معین شدن اجرت آنان نهى فرمودند.)

بر اساس این فرمایشات، ضرورى است میزان اجرت افراد قبل از شروع به کار مشخص شود تا فرد در صورت مایل بودن و رضایت قلبى همکارى کند و گرنه منصرف شود، نه اینکه شخص را براى مدتى بکار گرفته شود و در پایان مبلغى به وى پرداخت شود که مورد رضایتش نیست و انتظار دریافت مزد بیشترى داشته است. در کتاب شریف تهذیب از پیامبر اسلام (ص) آمده است:

“من کان یؤمن باللّه و الیوم الاخر فلا یستعملّن اجیراً حتى یعلمه ما اجروه”۵۸

(کسى که به خداوند و روز جزاء ایمان دارد، کارگرى را به کار نمى‏گیرد مگر آنکه از قبل مزدش را تعیین کرده و به او بگوید.)

 

– زمان پرداخت حقوق و دستمزد

روانشناسان ثابت کرده‏اند که پاسخ وقتى بهترین تأثیر را دارد که بلافاصله بعد از عمل دریافت شود و هرچه زمان دریافت پاسخ طولانى‏تر شود از تأثیر تقویت کنندگى آن کاسته خواهد شد. پانزده قرن پیش این نکته ظریف و ثمربخش مورد تأکید اولیاء دین اسلام بوده است چنانکه یکى از اصحاب امام صادق (ع) به نام شعیب مى‏گوید:

“تکارینا لابى عبداللّه (ع) قوماً یعملون فى بستان له و کان اجلهم الى العصر، فلّما فرغوا قال لمعتب: اعطهم اجورهم قبل ان یجفّ عرقهم”۵۹

(عده‏اى را براى امام صادق (ع) کرایه کردیم تا در بستانى که از حضرت بود، کار کنند و مدت کارشان تا عصر بود، چون از کار فارغ شدند، امام (ع) به معتب فرمود، قبل از آنکه عرق آنان خشک شود حقوقشان را بپرداز.)

 

– معیارهاى پرداخت مزد

نداشتن معیار و ضابطه براى پرداخت حقوق و دستمزد به همان اندازه غیر عادلانه است که ضایع کردن حقوق کارکنان، بر این اساس سفارش شده است دستمزدها بر اساس ملاک‏هاى مرضى الطرفین پرداخت گردد تا تأثیر مثبت آن موجبات رضایت شاغل و افزایش کارآیى سازمان را فراهم نماید. بنظر مى‏رسد یکى از علل عدم کارآیى ادارات دولتى، پرداخت مساوى حقوق ماهیانه به همه کارمندان باشد. چه آنهایى که مشتاقانه خدمت مى‏کنند و چه آنهایى که به اهمال کارى مى‏پردازند در حالى حضرت امیر (ع) این نابغه مدیریت مى‏فرماید: “لاثواب لمن لاعمل‏له”۶۰ شاید اگر همین یک دستور را در ادارات دولتى به کار ببندیم بسیارى از مشکلات سیستم ادارى ما حل شود. اما ملاک‏هایى که براى پرداخت مزد سفارش شده است عبارتند از:

 

 

 

– داشتن عملکرد مثبت

حضرت على (ع) مى‏فرماید: “و لکل على الوالى حق بقدر ما یصلح”۶۱

(براى هریک از زیر دستان بر مافوق خود حقى است به اندازه‏اى که کارها را اصلاح مى‏کند.)

در اینجا به میزان ساعت کار و یا حجم کار انجام شده اشاره‏اى نشده است بلکه حق کارکنان بستگى به میزان بهبودى است که در کار ایجاد مى‏کنند که از آن بعنوان برخوردارى از عملکرد مفید و مثبت یا “اثربخش” یاد مى‏شود.

 

– سختى کار

ملاک دیگرى که مى‏تواند پایه پرداخت مزد باشد، مشقت و سختى کار است که این حدیث مى‏تواند بخوبى بیانگر این موضوع باشد. امیر مؤمنان (ع) مى‏فرماید:

“على قدر البلاء یکون الجزاء”۶۲

(جزاء و پاداش (هر فرد یا هر کار) به مقدار سختى و مشقت آن است.)

همچنین در بخش دیگرى از فرمایشات حضرت على (ع) این موضوع به وضوح و روشنى بیشترى بیان شده است آنجا که مى‏فرماید:

“ثم اعرف لکل امرى‏ءٍ منهم ماابلى، و لا تضمّنّ بلاء امرى‏ءٍ الى غیره و لا تقصرنّ به دون غایه بلائه و لا یدعونّک شرف امرى‏ءٍ الى ان تعظم من بلائه ما کان صغیراً و لا ضعه امرى‏ءٍ الى ان تستصغر من بلائه ما کان عظیماً”۶۳

مى‏فرماید: (نیز مقدر رنج هر یک را در نظر دار و رنج یکى را به حساب دیگرى مگذار و در پاداش او به اندازه رنجى که دیده و زحمتى که کشیده کوتاهى مکن، مبادا بزرگى کسى موجب شود که رنج اندک او را بزرگ شمارى و فرودى رتبه فردى سبب شود کوشش سترگ وى را خوار به حساب آورى.)

اى کاش مجال شرح و بسط این حدیث گرانقدر فراهم بود و مى‏توانستیم نکات بسیار دقیق آن را برمى شمردیم. واقعاً غلو نیست اگر بگوییم تنها همین ارشادات کافى است که یک مدیر بعنوان دستورالعمل طراحى سیستم پرداخت حقوق و دستمزد آن را بکار گیرد.(توصیه حقیر این است که یک بار دیگر این حدیث گهربار را مرور کنید.)

 

 

– میزان نیاز شاغل

تناسب حقوق و دستمزد با میزان نیاز شاغل، نکته‏اى است که غالباً در طراحى سیستم حقوق و دستمزد مورد غفلت واقع مى‏شود. البته غرض از میزان نیاز صرفاً حجم احتیاجات و مقدار نیازمندى فرد نیست بلکه مهمتر از آن شأن و منزلت عرفى و اجتماعى و یا به تعبیر امروزى، رتبه و جایگاهى است که فرد در سلسله مراتب نیازها، از آن برخوردار است (مازلو این نیازها را در هفت رتبه طبقه بندى کرده است.)

در این خصوص امام باقر (ع) به عنوان یک سنت کلى مى‏فرماید:

“المعونه تنزل من السّماء على قدر المؤونه”۶۴

(خداوند تبارک وتعالى، مخارج( کمک) را به اندازه هزینه لازم نازل مى‏کند.)

 

– نوع کار و تخصص

یکى از ملاک‏هاى دیگرى که مى‏بایست در میزان پرداخت حقوق و پاداش مدنظر باشد، نوع کار و تخصص افراد است. این ملاک را مى‏توان از شیوه تقسیم غنائم بین رزمندگان اسلام از سوى پیامبر عظیم الشأن (ص) بازیابى کرد، امام صادق علیه السلام مى‏فرماید:

“کان رسول الله (ص) یجعل للفارس ثلاثه اسهم وللراجل سهماً۶۵

(رسول خدا (ص) براى سواره نظام سه سهم و براى پیاده نظام یک سهم از غنایم قرار مى‏داد.)

البته مى‏توان این افزایش سهم را مربوط به افزایش کارایى یا بکارگیرى سرمایه بیشتر نیز دانست

 

– فواید بکارگیرى نظام حقوقى صحیح

اگر یک سیستم حقوقى صحیح طراحى و اجرا شود علاوه بر حفظ و نگهدارى کارکنان مى‏تواند موجب افزایش کارآیى، بروز ابتکار و خلاقیت، ازدیاد انگیزه و شوق خدمت گشته و مانع بسیارى از ناهنجارى‏هاى احتمالى در سازمان گردد. در این حدیث به تعدادى از این پیامدها اشاره شده است.

امیر مؤمنان حضرت على (ع) مى‏فرماید: “ثمّ‏اسبغ علیهم الارزاق فانّ ذلک قوّه لهم على استصلاح أنفسهم و غنى لّهم عن تناول ما تحت ایدیهم و حجه علیهم ان خالفوا امرک او شلموا أمانتک “۶۶

(پس جیره و مواجبشان را به اندازه کافى بده که این کار آنان را به اصلاح و بهبود (اخلاق و عمل) خویش توانا مى‏سازد و از خوردن آنچه در اختیار اوست (از بیت المال مردم) بى نیاز مى‏گرداند و حجت و دلیل است بر علیه آنها اگر فرمانت را اطاعت نکنند یا در امانت خیانت نمایند.)

فواید ذکر شده در این حدیث که بر پرداخت صحیح حقوق مترتب است عبارتند از:

  1. فراهم شدن امکان اصلاح و بهبود عملکرد کارکنان از جانب خودشان
  2. مصون ماندن از استفاده غیر قانونى از بیت المال
  3. پرهیز از چشم داشت به مال دیگران یا اخذ رشوه
  4. وجود جواز تنبیه و معاقبه از سوى مسئول در مورد کارکنان متخلف
  5. وجود حجت شرعى مبنى بر برخورد با خیانت‏کاران

 

– ضرورت پرداخت پاداشهاى غیر نقدى:

با پیشرفت صنعت و گسترش سازمان‏ها و ضرورت توجه و عنایت بیشتر به مسائل انسانى کارکنان، ارائه خدمات گوناگون به کارکنان رواج یافته است.بطورى که سازمان‏ها براى حفظ و نگهدارى پرسنل خود مجبورند علاوه بر حقوق، امتیازات و پاداش‏هاى دیگرى مثل منازل سازمانى، بیمه درمانى، سرویس ایاب و ذهاب و… به شاغلین ارائه نمایند. اما جالب است بدانیم این خدمات در صدر اسلام نه بر اساس ضرورت و بخاطر حفظ موجودیت سازمان و تداوم سود سرمایه‏دار بلکه به منظور رعایت اصول اسلامى و انسانى ،مورد سفارش اولیاء دین بوده است. منقول است که پیامبر اسلام (ص) فرمودند:

“من ولىّ لنا عملاً و لیس له منزل فلیتّخد منزلاً اولیست له زوجه فلیتخّد زوجهً او لیس له خادم فلیتخد خادماً او لیست له دابهٌ فلیتّخذ دابهً”۶۷

(کسیکه براى ما به امرى اشتغال دارد، اگر منزل ندارد، پس باید براى او منزلى تهیه کرد، اگر زن ندارد، براى او همسرى برگزیده شود و اگر خادم ندارد مى‏تواند خادمى را بکار گیرد و اگر مرکب و سوارى ندارد، مرکبى را برگزیند.)

 

 

 

 

“بخش هفتم”

انضباط و اصلاح رفتار کارکنان

ضرورت اِعمال تشویق و تنبیه

تشویق و تنبیه، پاداش یا سزاى اعمال انسان است. باید در مقابل خدماتى که کارکنان ارائه مى‏دهند یا ضعفها و سستى‏هایى که از خودشان مى‏دهند، عکس‏العمل مناسب نشان داده شود. نباید در برابر خوب‏ها و بدها و خوبى‏ها و بدى‏ها، یکسان و بى‏تفاوت بود، زیرا این بى تفاوتى سبب ایجاد ضعف در افراد خوب و سستى بیشتر در افراد ضعیف مى‏گردد.

چنانکه حضرت على (ع) در این مورد مى‏فرمایند:

“ولا تکوننّ المحسن و المسى‏ء عندک بمنزلهٍ سواءٍ فانّ فى ذلک تزهیداً لاهل الاحسان فى الاحسان و تدریباً لأهل الأساءه على الاساءه و الزم کلاً منهم ما الزم نفسه”۶۸

(هرگز نباید افراد نیکوکار و بدکار در نظرت مساوى باشند، زیرا این کار سبب مى‏شود که افراد نیکوکار در نیکى‏هایش بى رغبت شود و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، هر کدام از این‏ها را مطابق کارشان پاداش بده.)

و نیز مى‏فرماید:”ازجر المسى‏ء بثواب المحسن”۶۹ (خطاکاران را با پاداش دادن به نیکوکاران تنبیه کن.)

 

ترجیح تشویق بر تنبیه

مقدم داشتن تشویق بر تنبیه به کرّات مورد تأکید اولیاء دین اسلام قرار گرفته است در قرآن کریم نیز اغلب جاها صفات “بشیر” بر صفات “نذیر” تقدم دارد. در روایت پیشین نیز مشاهده فرمودید که سفارش شده است که با تشویق نیکوکاران، بدکاران راتنبیه کنید!!

حضرت امیر (ع) در نامه‏اش به مالک به شکل واضح‏ترى به این روش توصیه مى‏فرمایند:

“فافسح فى امالهم و واصل فى حسن الثناء علیهم و تعدید ما ابلى ذووالبلاء منهم فان کثره الذّکر لحسن افعالهم تهزّ الشجاع و تحرّض النا کل ان شاء الله تعالى”۷۰

(آرزوهاى آنها را برآورده ساز و با تحسین و حق شناسى، خویشتن را با مأمورین درستکار خود مرتبط کن، خدمات صادقانه آنان را به زبان بیاور و صریحاً قدردانى نما، زیرا تحسین و حقشناسى، مردان شجاع را در راه نیکوکارى تهییج مى‏کند و مسامحه کاران را بخواست خدا به جنبش و حرکت وا مى‏دارد.)

 

– پرهیز از افراط در تشویق و تنبیه

رعایت اعتدال در هر امرى پسندیده است. هر چند گفته شد که اعمال تشویق و تنبیه در مورد زیر دستان ضرورى است ولى یک مدیر توانا مى‏داند چگونه و چه وقت از این ابزار قوى و مؤثر در جهت اصلاح رفتار و ایجاد انگیزه و افزایش کارایى استفاده نماید.

امام على (ع) مى‏فرماید:

“ایّاک ان تکرار العتب فان ذلک یغرى بالذّنب و یهون بالعتب”۷۱

(از توبیخ و تنبیه مکرر پرهیز کن چرا که تکرار سرزنش، گناهکار را در اعمال ناپسندش جرى و جسور مى‏کند بعلاوه ملامت را بى‏اثر مى‏سازد.)

پیامبر عظیم الشأن اسلام (ص) مى‏فرمایند:

“الافراط فى الملامه تشّب نیران اللجاج”۷۲

(زیاده‏روى در ملامت و سرزنش، آتش عناد و لجاجت را مشتعل مى‏کند)

افراط در تنبیه علاوه بر ایجاد کدورت و نارضایتى در فرد تنبیه شده، موجب نقض غرض گشته و هدف اصلى که اصلاح رفتار است در پى خواهد داشت.

نکته جالب توجه اینکه، نه تنها افراط در تنبیه نکوهیده است بلکه افراط در تشویق و ستایش بیجا نیز پسندیده نیست چنانکه حضرت على علیه السلام مى‏فرماید:

“الثّناء باکثر من الاستحقاق ملقٌ و التقصیر عن الاستحقاق عىٌ او حسد”۷۳

(ثنا گفتن و تمجیدبیش‏ازحد شایستگى و لیاقت، تملق و چاپلوسى است و کمتر از حد لازم ناشى از عجز یا حسد است.)

 

“بخش هشتم”

بازنشستگى

برنامه‏ریزى براى بازنشستگان علاوه بر اینکه موضوعى انسانى و اخلاقى است، مى‏تواند تأثیر بسیار مثبتى بر سازمان داشته باشد. نحوه برخورد با بازنشستگان سازمان انعکاسى مستقیم در روحیه و رفتار کارکنان فعلى سازمان دارد چرا که آنان آینده خویش در چهره بازنشستگان امروز مشاهده مى‏کنند. برخوردارى این افراد از حمایت‏هاى مادى و معنوى سازمان متبوع، انتظارى است بحق ومقبول.

در وسایل الشیعه از محمدبن ابى حمزه منقول است که حضرت على (ع) با مشاهده یک پیرمرد از کار افتاده نصرانى، دستور مى‏دهد مستمرى او از بیت‏المال پرداخت شود.

 

– پرداخت مستمرى به بازنشستگان

محمدبن ابى حمزه قال:

“مرّ امیرالمؤمنین (ع) بشیخ مکفوف کبیر، یسأل فقال امیرالمؤمنین: ماهذا؟! قالوا: یا امیرالمؤمنین، نصرانىٌ فقال: استعملتموه حتى اذا کبر و عجز منعتموه؟!!.. انفقوا علیه من بیت المال”۷۴

(محمدبن حمزه مى‏گوید: روزى امیرالمؤمنین (ع) بر پیرمرد از کار افتاده‏اى گذر مى‏کرد حضرت سؤال کرده فرمودند: این کیست؟ جواب دادند یا امیر المؤمنین، یک پیرمرد نصرانى است. حضرت فرمودند: از وى کار کشیدید تا آنکه پیر و عاجز گشت آنگاه او را رها کردید؟! از بیت المال به او نفقه بدهید.)

موضوع پرداخت حقوق از کارافتادگى در قرن بیستم شاید امرى عادى باشد ولى در آن زمان، صدور چنین دستورالعملى جز از تربیت شدگان مکتب اسلام، محال بوده است.

 

– استفاده از تجربیات بازنشستگان

آنچه بیشتر از حمایت‏هاى مالى مى‏تواند موجب دلگرمى و مسرّت پیران و بازنشستگان گردد، ایجاد احساس مشارکت و مفید بودن در آنان است. مدیران منابع انسانى مى‏توانند با تدارک برنامه‌هایى خاص این احساس را در پیران بوجود آورند، علاوه بر این از تجربیات ذیقیمت آنان در جهت بهبود وضع سازمان بهره‏بردارى نمایند.

چنانکه حضرت على (ع) مى‏فرماید:

 

“رأى الشّیخ احبّ الىّ من جلد الغلام”۷۵

(اندیشه پیرمردان نزد من دوست داشتنى‏تر از سرعت عمل جوانان است.)

و در جاى دیگر فرموده‏اند:

 

“رأى الشّیخ احبّ من حیله الشّباب”۷۶

(رأى و نظر پیر، دوست داشتنى‏تر از چاره اندیشى جوان است.)

با این دیدگاه، مدیران نبایستى صرفاً از روى ترحم و دلسوزى به ارتباط با بازنشسته‏ها مبادرت ورزند بلکه واقعاً آنان را مؤثر و مفید براى سازمان قلمداد کرده از فکر و نظر آنان استفاده نمایند و تا پایان عمر با این افراد ارتباطى فعال و پویا برقرار نمایند. والسلام

 

پانوشت‌ها:

۱) صاحب الزمانى، ناصرالدین – دیباچه‏اى بر رهبرى – ص ۴۲ به نقل از قابوسنامه، باب چهل و دو

۲) بحار – جلد ۶۸ – صفحه ۳۳۸

۳) Human Resource Managment

۴) اسفندیار سعادت – مدیریت منابع انسانى – انتشارات سمت – ۱۳۷۰ – صفحه ۱

۵) M . A . Deranna and N . Tichy

۶) سیدجوادین، سیدرضا- برنامه ریزى نیروى انسانى – دانشکده مدیریت دانشگاه تهران – ۱۳۷۳ – ص ۴۰

۷) سید محمد حسین طباطبایى – روابط اجتماعى در اسلام – ۱۳۵۹- صفحه ۸

۸) سید رضا سید جوادین- مدیریت منابع انسانى، جزوه فتوکپى دانشگاه – تهران، ص ۳۴

۹) کمال پرهیزکار – مدیریت منابع انسانى و اداره امور استخدامى – ۱۳۷۵ – انتشارات دیدار صفحه ۴۰

۰۱) Taylor Frederick

۱۱) Houthornr

۲۱) Elton Mayo

۱۳) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۱۴) نهج البلاغه – نامه ۵۳

۱۵) بحارالانوار – جلد ۷۴ – صفحه ۱۴۲

۱۶) همان منبع – ادامه حدیث قبل

۱۷) نهج الفصاحه – صفحه ۳۲۸

۱۸) بحارالانوار – جلد ۷۱ – صفحه ۲۵

۱۹) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۵۵۱

۲۰) بحارالانوار – جلد ۷۴ – صفحه ۱۱۰

۲۱) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۵۵۱

۲۲) بحارالانوار – جلد ۶۸ – صفحه ۳۳۸

۲۳) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱

۲۴) میزان الحکمه – جلد۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱

۲۵) میزان الحکمه – جلد۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱

۲۶) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱

۲۷) نهج البلاغه – نامه ۵۳ – فراز ۴۳

۲۸) اصول کافى – جلد ۴ – صفحه ۸۹

۲۹) نهج البلاغه – نامه ۵۳

۳۰) نهج البلاغه – نامه ۵۳

۳۱) نهج البلاغه – نامه ۵۳

۳۲) غررالحکم و دررالکلم – صفحه ۲۲۸

۳۳) غررالحکم و دررالکلم/ جلد۲/ صفحه ۳۲

۳۴) نهج الفصاحه – صفحه ۴۲۱

۳۵) نهج البلاغه – نامه ۴۲

۳۶) نهج البلاغه – نامه ۳۴

۳۷) میزان الحکمه – جلد ۶ – صفحه ۷۴

۳۸) نهج البلاغه – خطبه ۱۵۴

۳۹) اصول کافى – جلد ۱ – صفحه ۳۴

۴۰) نهج الفصاحه – صفحه ۱۷۶

۴۱) اصول کافى – ج ۱ – صفحه ۲۰

۴۲) اصول کافى – جلد ۳ – صفحه ۳۱۱

۴۳) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۴۴) وسایل الشیعه – ج ۱۱ – صفحه ۴۴

۴۵) کتاب بررسى‏ها و مطالعات استراتژیک ادارى – صفحه ۱۷ و ۱۸

۴۶) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۴۷) نهج البلاغه – حکمت ۲۰

۴۸) اصول کافى – جلد ۴ – صفحه ۴۸

۴۹) قرآن – سوره حجرات – آیه ۱۲

۵۰) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۵۱) بحارالانوار – ج ۷۵ – صفحه ۲۵۶

۵۲) همان منبع – صفحه ۱۱۳

۵۳) همان منبع – جلد ۷۲ – صفحه ۲۱۳

۵۴) سعادت – اسفندیار – مدیریت منابع انسانى – صفحات ۲۵۳ و ۲۷۲

۵۵) استاد دکتر انصارى – جزوه درسى کلاس

۵۶) نهج الفصاحه – حدیث شماره ۱۷۴ – صفحه ۳۳

۵۷) وسایل الشیعه – جلد ۳ – صفحه ۲۴۶

۵۸) تهذیب – جلد ۷ – صفحه ۱۹۷

۵۹) وسایل الشیعه – جلد ۳ – صفحه ۲۴۶

۶۰) نهج البلاغه – کلمات قصار

۶۱) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۶۲) غررالحکم – ج ۳ – صفحه ۳۱۴

۶۳) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۶۴) من لا یحضره الفقیه – جلد۳ – شماره ۳۶۱۳

۶۵) وسایل الشیعه – جلد ۱۱ – صفحه ۷۹

۶۶) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۶۷) قرشى – باقر شریف – نظام الحکم و الاداره فى الاسلام – صفحه ۳۰۸

۶۸) نهج البلاغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۶۹) نهج البلاغه – بخش حکمتها – حکمت ۱۷۷

۷۰) نهج الباغه – بخش نامه‏ها – نامه ۵۳

۷۱) نهج البلاغه – کلمات قصار – شماره ۳۲۵

۷۲) تحف العقول – صفحه ۸۴

۷۳) غرر الحکم – صفحه ۲۷۸

۷۴) وسایل الشیعه – جلد ۱۱ – صفحه ۴۹

۷۵) میزان الحکمه – جلد ۴ – صفحه ۴۰

۷۶) منبع پیشین – همان صفحه

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *