امیر حمزه مهرابى
بسم الله الرحمن الرحیم
“چکیده”
عملکرد سازمان حاصل تعامل سه منبع (فیزیکى، مالى و انسانى) است. منابع فیزیکى و مالى، خود بخود باعث تولید نمىشوند، بلکه این امر زمانى حادث مىشود که عنصر انسانى وارد عمل شود هرچند کمتر از یک قرن و نیم از توجه به منابع انسانى به شکل علمى وتخصصى نمىگذرد، ولى توجه به انسان به عنوان منبعى ارزشمند، از قدیم الایام در سیره انبیاء و تمدنهاى باستانى متداول بوده است. بسیارى از دانشمندان غربى مدعى هستند که طرح مدیریت منابع انسانى، از ضروریات صنعتى شدن جامعه و تشکیل سازمانهاى عظیم تولیدى مىباشد اما در این مقاله نشان داده شده است که چهارده قرن پیش مدیریت منابع انسانى حتى به شکل تخصصى و علمى آن در قول و فعل امیر مؤمنان (ع) و سایر معصومین علیهم السلام متجلى شده است بگونهاى که تمامى فرایند مدیریت منابع انسانى از اقیانوس علم و معرفت این بزرگان قابل بازیابى است. با این فرض این نوشته در ۸ بخش به شرح زیر تنظیم و براى هر بخش زیر مجموعههایى معرفى شده است:
بخش اول شامل مقدمه و تعریف و تاریخچه و سپس بخشهاى تجزیه و تحلیل و شرح شغل، برنامهریزى نیروى انسانى، کارمند یابى و گزینش، آموزش، ارزشیابى عملکرد، سیستم حقوق و پاداش، انضباط و اصلاح رفتار کارکنان و بازنشستگى.
در پایان ترجمه حدیثى از امام على (ع) نیز به عنوان ماحصل این گفتار به نکته دانان و سخن سنجان هدیه مىشود. آنجا که مىفرماید: (پس مقدار رنج هر یک را در نظر دار و رنج یکى را به حساب دیگرى مگذار و در پاداش او به اندازه رنجى که دیده و زحمتى که کشیده کوتاهى مکن، مبادا بزرگى کسى موجب شود که رنج اندک او را بزرگ شمارى و فرودى رتبه فردى سبب شود کوشش سترگ وى را خوار به حساب آورى.)”نهج البلاغه، نامه ۳۵”
“فهرست عناوین”
عنوان صفحه
چکیده
مقدمه ۱
مفهوم مدیریت منابع انسانى ۲
تاریخچه مدیریت منابع انسانى ۳
“بخش اول”
تجزیه و تحلیل و شرح شغل
ضرورت شرح شغل ۶
فواید طراحى شغل ۶
شرایط احراز شغل ۷
روشهاى تجزیه و تحلیل و طراحى شغل ۸
واگذارى هر شغل به اهلش ۹
“بخش دوّم”
برنامه ریزى نیروى انسانى
اهمیت برنامه ریزى ۱۰
فواید برنامه ریزى ۱۱
لوازم برنامهریزى ۱۲
“بخش سوم”
کارمندیابى و گزینش
ضرورت گزینش ۱۳
معیارهاى گزینش ۱۴
روش نقل و انتقالات کارکنان ۱۶
“بخش چهام”
آموزش
ضرورت آموزش ۱۸
آموزش و افزایش کارایى ۱۹
آموزش قبل از اشتغال به کار ۲۰
“بخش پنجم”
ارزشیابى عملکرد
ضرورت ارزیابى عملکرد ۲۱
صفات ارزیاب ۲۲
هدف ارزشیابى ۲۲
معیارهاى عمومى ارزیابى عملکرد ۲۳
انواع ارزیابى ۲۳
ارزیابى غیر ضرورى ۲۴
ضرورت محرمانه بودن پرونده ارزیابى ۲۴
“بخش ششم”
حقوق و دستمزد و پاداش
– تعیین میزان حقوق و دستمزد قبل از بکارگیرى ۲۶
– زمان پرداخت حقوق و دستمزد ۲۶
– معیارهاى پرداخت مزد ۲۷
– فواید بکارگیرى نظام حقوقى صحیح ۲۹
– ضرورت پرداخت پاداشهاى غیر نقدى: ۳۰
بخش هفتم
انضباط و اصلاح رفتار کارکنان
– ضرورت اعمال تشویق و تنبیه ۳۱
– ترجیح تشویق بر تنبیه ۳۱
– پرهیز از افراط در تشویق و تنبیه ۳۲
“بخش هشتم”
بازنشستگى
– پرداخت مستمرى به بازنشستگان ۳۳
– استفاده از تجربیات بازنشستگان ۳۴
منابع و مأخذ ۳۵
مقدمه:
فرهنگ اسلام سرشار از بهترین شیوهها و روشهاى پیشرفته مدیریت است. قدرت و تأثیر این مدیریت عالى بوده که در عصر پیامبر اکرم (ص) و دوران ائمه اطهار (ع) از جامعهاى فقیر و ناتوان که گرفتار جنگهاى قومى و قبیلهاى بر سر مسائل و مفاخر بى ارزش بودند، جامعهاى نوین و متعالى ساخت،به طورى که در مدت کوتاهى توانست بر بزرگترین امپراتورىهاى زمان خود پیروز گردیده، خود حکومت و تمدن عظیمى را پىریزى نماید.
بهترین روشها و دستورات اداره و هدایت انسانها، در گفتار و کردار پیامبر اکرم (ص) و ائمه اطهار(ع) گرد آمده است و هرکس بنا به بضاعت خویش از این خرمن گوهربار، خوشهاى چیده است. کتابهایى چون سیاست نامه خواجه نظام الملک، نصیحت الملوک غزالى، قابوسنامه امیر عنصرالمعالى، چهار مقاله نظامى عروضى، شاهنامه فردوسى، گلستان و بوستان سعدى و… هریک متأثر از ارشادات معصومین (ع) به روشهاى هدایت انسانها و آیین اداره ملک و مملکت اشاراتى
نمودهاند. عنصر المعالى در قابوسنامه مىنویسد:
“شغل را به سزاوار شغل ده، و کسى که نه مستحق شغل باشد وى را مفرماى، چنانکه کسى شرابدارى را شاید، فرّاشى مفرماى و آنکه خزینه دارى را شاید، حاجبى مده و…”۱
و سعدى علیه الرحمه مىفرماید:
ندهد هوشمند روشن رأى
به فرومایه کارهاى خطیر
بوریاباف اگرچه بافنده است
نبرندش به کارگاه حریر
و مولوى نیز در این زمینه مىفرماید:
هرکسى را بهر کارى ساختنتد
میل آن را در دلش انداختند
دست و پا بىمیل جنبان کى شود؟
خار و خس بىآب و بادى کى رود؟
گویا این بزرگان کارشناسان امور مدیریتى بودهاند که وظیفه اصلى آنها نگارش شرح شغل و طراحى و برنامه ریزى نیروى انسانى بوده است.اما این نمىتواند باشد جز نتیجه تلمذشان از محضر شریف معصومین (ع)
ما نیز برآنیم تا در باب “مدیریت منابع انسانى” از گلستان کلام امیر المؤمنین (ع) گلى برچینیم تا رایحه دلانگیز آن راهگشاى مشتاقان تعالى انسانها وجامعه اسلامیمان باشد. در ابتداى امر کام جان را به کلام بزرگ رهبر و مدیر تاریخ، امام على(ع)، معطر مىسازیم که فرمودند:
“التّلطّف فى الحیله اجدى من الوسیله”۲ (ظرافت و دقت در برنامهریزى بهتر از امکانات و وسیله است.)
در صفحات آتى کوشیدهایم از میان صدها حدیث و روایت جمعآورى شده، معدود بیانات گلچین شدهاى که بیشتر به بحث ما مربوط مىشود، تقدیم نماییم.
مفهوم مدیریت منابع انسانى
(مدیریت منابع انسانى)۳ اصطلاحى نسبتاً جدید است که از دهه ۱۹۷۰م به بعد مطرح گردیده است. صاحبنظران مدیریت در بیان مسائل انسانى سازمان از واژههاى مختلفى مانند، “کارگزینى”،”اداره امور کارکنان”، “مدیریت نیروى انسانى”،” روابط صنعتى”، “مدیریت اداره امور کارکنان و منابع انسانى” استفاده نمودهاند.
از سوى صاحبنظران، براى این اصطلاح تعاریف زیادى ارئه شده است که ما به اقتضاى بحث، به ارائه دو تعریف از این تعریفها بسنده مىکنیم.
دکتر اسفندیار سعادت مىنویسد:”مدیریت منابع انسانى را شناسایى، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروى انسانى به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کردهاند و منظور از منابع انسانى یک سازمان، تمام افرادى است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند”.۴
دکتر سیدجوادین به نقل از درانا و تیچى۵ بعنوان جدیدترین تعریف از مدیریت منابع انسانى مىنویسد، “مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانى عبارت است از، شناسایى اهمیت نیروى کار سازمان بعنوان یک عنصر حیاتى در کسب اهداف سازمانى و استفاده چندگانه در فعالیتها و کارکردهاى منابع انسانى به گونهاى که به طور مؤثر و منصفانهاى منافع فردى کارکنان، سازمان و جامعه را تضمین نماید.”۶
وظایف مدیریت منابع انسانى:
هر چند در تعریف اول، به نحوى به وظایف مدیریت منابع انسانى اشاره شده است ولى براى تصریح و تأکید بیشتر بطور جداگانه به آنها اشاره مىکنیم. شایان ذکر است که فصل بندى این تحقیق نیز بر اساس وظایف مندرج در کتاب دکتر سعادت صورت گرفته است که عبارتند از:
۱- تجزیه و تحلیل و شرح شغل
۲- برنامهریزى نیروى انسانى
۴- فرایند آموزش
۵- ارزشیابى عملکرد
۶- حقوق و دستمزد و پاداش
۷- انضباط و اصلاح رفتار کارکنان
۸- بازنشستگى
تاریخچه مدیریت منابع انسانى
اداره نیروى انسانى از قدیمىترین مباحث بشرى است زیرا از آن روزى که انسان حیات یافت و در زمین به تشکیل خانواده و اجتماعات اولیه همت گمارد، اندیشه اداره افراد خانواده و یا جوامع اولیّه در ذهن او مطرح بوده است. واحدهاى کوچک انسان اولیّه مانند خانواده، قبیله و… گرچه داراى سادگى ویژهاى بودند و پیچیدگى جوامع امروزى را نداشتند، امّا به یک نفر اداره کننده که دیگران از قدرت فکرى، جسمى، بیانى، سنى و رفتارى او متأثر باشند و ارشادات او را پذیرا باشند، نیازمند بودهاند.
به فرموده مرحوم علامهطباطبایى (ره): “اولین کسانى که به طور گسترده آدمیان را به اجتماع دعوت کرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسانها توجه داشتند، پیغمبران بودند.”۷
در حقیقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ریزى اداره امور انسانها براى اولین مرتبه از حضرت نوح (ع) که داراى کتاب و شریعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهیم (ع) و پس از آن حضرت موسى (ع) و حضرت عیسى (ع) به طور دامنهدارترى عهدهدار این راه شدند. اما باید گفت اسلام تنها دینى است که با صراحت و به طور همه جانبه، اداره جامعه انسانى را پایه و بنیان گذاشت و براى همه شئون اجتماع بشر برنامهریزى کرد. شخص پیامبر اسلام (ص) علاوه بر نقش رسالت، به عنوان حاکم و مدیر و فرماندهاى توانمند توانست در کمترین مدت و با حداقل ضایعات به موفقیتهاى بزرگى دست یافته و از جهت اداره انسانى، آنچنان توانا عمل نمودند که از یک جامعه نیمه وحشى، تمدنى بزرگ را بوجود آوردند و از قبایل پراکنده عرب توانستند امتى بزرگ را تشکیل دهند. با برپایى حکومت پنجساله علوى در گستره وسیعى از دنیاى آن روز، الگویى عینى از حاکمیت الهى مجسم گردید.
البته در جوامع قدیم نیز رشحاتى از توجه به اداره نیروى انسانى وجود داشته است.”در رم باستان مدیران امور کارکنان موظف بودند که افراد مستعد را براى گلادیاتورى جذب نمایند، آنها را به درستى انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظایف آنها را مشخص نمایند. حتى نوعى سیستم ارزیابى عملکرد و پاداش را پیشبینى کرده بودند که ضعیفترین آدم یا آدمهایى فاقد تمایل، را برانگیزانند.”۸
ایرانیان باستان نیز جهت اداره انسانى به نکات عمدهاى جهت رعایت روابط انسانى، رعایت عدالت در کار، آشناسازى کارکنان به وظایف و استفاده بهینه از زمان، اشاره داشتهاند چنان که گزنفون مىنویسد:
“تأکید به استفاده از طرح جا و مکان، مطالعه زمان و حرکت توسط کورش پادشاه هخامنشى، اصولى بودهاند که او را در اداره کشور بزرگ ایران و ارتش نیرومندش یارى مىداد.”۹
در زمان ساسانیان، تشکیلات ادارى انسجام بیشترى داشته تا آنجا که براى اداره امور مختلف، تشکیلات و افرادى خاص به آن اختصاص داشتهاند. آثار به جا مانده از مصر باستان نیز حاکى از اعمال دقیق و پیچیده اداره امور کارگران مىباشد.
على اى حال، هر چند فعالیتهاى امور کارکنان ریشه در دوران باستان دارد و بشر همیشه با نوعى انتخاب، گزینش، ارزشیابى، جبران خدمات و… روبرو بوده است اما در حقیقت از اواخر قرن نوردهم و اوایل قرن بیستم است که نخستین نشانههاى رسمى مدیریت منابع انسانى به صورت تخصصى، در مدیریت مطرح گردید. ویژگى این برهه تاریخى، انقلاب صنعتى و هجوم کارگران به سوى کارگاهها و کارخانههاست. اما با مکانیزه شدن وسیع تولید، ماشین آلات و ابزار نسبت به نیروى انسانى، اهمیت بیشترى یافتند و نقش کارگران در سطح مراقبت و یا راهاندازى ماشینها محدود شد. عدم اطمینان از داشتن شغل دائمى، مشکل بالا رفتن سن،
احساس فقدان امنیت، عدم تأمین اقتصادى و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و… همگى موجب نگرانى روز افزون کارگران گردید.
این فرایند موجب نارضایتى کارکنان و شکلگیرى جنبشهاى کارگرى شد که اینها نیز به نوبه خود کشمکش بین کارفرمایان و کارگران را به دنبال داشت. این رویدادها، مدیران را بر آن داشت تا به جستجوى شیوههاى جدیدتر و کارآمدترى براى اداره امور کارکنان خود، بپردازند.
بکارگیرى توصیههاى مدیریت علمى تیلور۱۰ در کوتاه مدت به آرامش نسبى کارخانهها و افزایش بازدهى آنها کمک کرد ولى نگاه ماشینى به انسان و عدم توجه به جنبههاى انسانى و انگیزشى کارکنان، موجبات ناخشنودى کارگران را فراهم ساخت و اتحادیههاى کارگرى به شکل منسجمتر و فعالتر عرضاندام کردند.
براى خنثى کردن این تلاشها، کارفرمایان توجه بیشترى به امور رفاهى کارکنان معطوف داشتند. به موازات این عطف توجه، تلاش براى افزایش بهرهورى منجر به انجام تحقیقاتى در کارخانه‌هارثورن۱۱ گردید. تلاشى که به نهضت روابط انسانى معروف گشت.
التون مایو۱۲ از تحقیقاتش نتیجه گرفت که ایجاد روابط انسانى میان کارگران و سرپرستان و توجه به نیازهاى اجتماعى و روحى کارکنان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیى کارکنان محسوب مىشود. به دنبال ارائه دیدگاههاى “سیستمى” و “نظریههاى اقتضایى” نگرش سازمانها و مدیران عالى نسبت به نیروى کار دگرگون شده و کارکنان سازمان، از تعریف کهنه و نارساى دوره پس از انقلاب صنعتى رها شده و با تعریف تازه “منابع پر ارزش” شناخته مىشوند.
هم اکنون سازمانهاى صنعتى، بازرگانى و حتى خدماتى، بیش از پیش براى بالا بردن میزان بهرهورى به افزایش توان تخصصى، رضایت و دلبستگى منابع انسانى خود، روى آوردهاند و بهرهورى را با بهبود بخشیدن به کیفیت زندگى کارکنان مربوط ساختهاند.
نکته قابل توجه این است که غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است که رسیدگى به امور کارکنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانیت انسان، بلکه به هدف بهرهکشى هرچه بیشتر از او) اما دین مبین اسلام بیش از چهارده قرن قبل، عالىترین توجه و انسانىترین عنایت را به ساحت انسان روا داشته است.
در اینجا ما به عنوان نمونهاى از تکریم انسان توسط رهبران دین اسلام به نکاتى از مدیریت منابع انسانى، از دیدگاه امیرالمؤمنین (ع) اشاره مىکنیم و در محدود مواردى نیز از سخنان سایر معصومین (ع) بعنوان اینکه کلهم نورٌ واحد، بهره خواهیم برد.
بخش اول
تجزیه و تحلیل و شرح شغل
ضرورت شرح شغل
قال امیرالمؤمنین (ع):واجعل لکلّ انسانٍ منْ خدمک عملاً تأخذ به فانّه احرى الاّ یتواکلوا فى خدمتک”۱۳
(براى هریک از زیر دستان و کارکنان خود شغل و وظیفهاى خاص و مشخص تعیین کن، تا او را نسبت به همان کار موأخذه و بازپرسى کنى، زیرا این روش سزاوارتر است، تا اینکه کارهایت را به یکدیگر وا نگذارند.)
از این روایت بخوبى مشخص مىشود که بایستى براى هر یک از نیروهاى زیر دست یک کار مشخص همراه با حدود و ثغور آن تعیین کرد تا هم فرد بداند چه وظیفهاى براى وى در نظر گرفته شده است و هم مدیر بتواند نظارت خود را اعمال نماید. بدیهى است در صورت عدم واگذارى وظیفهاى خاص به فرد معین، تشویق و تنبیه میسر نخواهد شد، تمیز خادم و خائن از یکدیگر امکانپذیر نیست، مدیر نیز قادر نخواهد بود، میزان دستیابى به اهداف را پیشبینى نماید و در صورت بروز کاستى و اهمال در انجام وظیفه، هر یک از کارکنان تقصیر را به گردن دیگرى مىاندازد. این حالت مىتواند به یک بحران اساسى در سازمان تبدیل شود چرا که کارها و وظایف معطل مىماند، متخلفین شناسایى و تنبیه نمىشوند، کارکنان فعّال و موفق مورد شناسایى و تقدیر قرار نمىگیرند و پس از مدتى این کارکنان از تلاش و دلسوزى دست مىکشند و در نتیجه کل سازمان با رکود و کم کارى روبرو گشته و احیاناً با ورشکستگى مواجه خواهد شد.
فواید طراحى شغل
با توجه به حدیث فوق، تفکیک وظایف و واگذارى آن به فردى معین مىتواند فواید زیادى به دنبال داشته باشد که نتیجه فورى و بلا واسطه آن عبارتند از:
- تأخُذُ بِهِ: یعنى امکان مؤاخذه و بازپرسى و ارزیابى عملکرد شاغل را فراهم مىکند بافراهم شدن این امکان، اقدامات و تبعات بعدى نیز فراهم مىشود مثل تذکر و توجیه و هدایت و اصلاح معایب و…
- اَحرى الاّ یتواکَلُوا فى خدمتک: یعنى روشى شایسته است تا افراد انجام امور و وظایف را به همدیگر محول نکنند. احاله کارها به همدیگر و منتظر یکدیگر ماندن و انداختن مسئولیت یک کار به گردن دیگرى، حداقل پیامد آن، به زمین ماندن کار و عدم اجراى فرامین و دستورات است و این حالت شایسته یک سازمان فعال و پویا و در خور یک مدیر موفق نیست.
شرایط احراز شغل
قال امام على (ع):”واجعل لراس کلّ امرٍ من امورک راساً منهم لا یقهره کبیرها ولا یتشتّت علیه کثیرها”۱۴
(براى هر یک از مشاغل و امور خود، فردى را بگمار که کارهاى سنگین و زیاد، او را درمانده نسازد و کثرت کارها او را پریشان و خسته نکند.)
از این روایت از منظر مدیریت منابع انسانى نکات بسیار مفید و حائز اهمیتى را مىتوان برداشت کرد.
- واگذارى مسئولیت هر یک از مشاغل به فرد خاص
تا مسئولیت سرپرستى آن را به عهده داشته باشد و در قبال آن پاسخگو باشد. بر اساس بخشى از حدیث که
مىفرماید: “واجعل لراس کل امر من امورک راساً”، ضرورت تقسیم کار و سازماندهى مشاغل نیز مستفاد مىگردد.
- تناسب و همسنخى شاغل با شغل
سفارش حضرت این است که فردى باید سرپرست شود که علاوه بر دارابودن ویژگى‌هاى عمومى شرایط احراز شغل، در مقابل عظمت و کثرت کارها عاجز نشده و قادر به احاطه و تسلط بر امور باشد.
- تفکیک صحیح شغل
برداشت دیگرى نیز از این روایت مىتوان داشت. و آن این است مشاغل باید بگونهاى تقسیم گردد که یک فرد معمولى قادر به انجام صحیح آن باشد یعنى نه آنقدر زیاد سخت باشد که فرد از انجام آن عاجز باشد “لایقهره کبیرها” و نه اینکه شغل اینقدر متنوع و گسترده باشد که فرد دچار تشتت و سر در گمى بشود “لا یتشتت علیه کثیرها”.
روشهاى تجزیه و تحلیل و طراحى شغل
از سوى محققین و متفکرین علم مدیریت بویژه مدیریت منابع انسانى، روشهاى متعددى براى تجزیه و تحلیل شغل پیشنهاد شده است که غالباً روشهایى مثل: مشاهده مستقیم، مصاحبه، پرسشنامه، مصاحبه گروهى،نشست با متخصصان، ثبت وقایع، پرسشنامه و تجزیه و تحلیل سِمَت را پیشنهاد مىکنند. ولى بسیار جالب است که بدانیم روش واقعىتر و دقیقترى از سوى پیامبر بزرگوار اسلام حضرت محمد(ص) پیشنهاد شده است که مىتوان آن را: (روش مشارکتى تجزیه و تحلیل شغل) نامید. به این حدیث توجه فرمایید که چگونه پیامبر اسلام (ص) براى درک و تشخیص شرایط شغل، شخصاً آستینها را بالا مىزدند و با شاغل در انجام کار شرکت مىکردند، حتى سفارش مىکردند در حضور من نحوه و کیفیت انجام شغلتان را تغییر ندهید و بخاطر حضور من تندتر یا کندتر فعالیت نکنید تا حضرتش در جریان شیوه انجام کار بطور واقعى قرار گیرند.
عن ابى عبدالله (ع): قال: فى کتاب رسول اللّه: اذا استعملتم ما ملکت ایمانکم فى شى یشق علیهم فاعملوا معهم فیه.۱۵ (امام صادق علیه السلام فرمود: در نوشتهاى از پیامبر(ص) آمده است که ایشان فرمودند: وقتى بنده خود را به کار بستید در چیزى که شاق و سنگین است با ایشان در آن کار کنید.)
به تجربه ثابت شده است که محققین و مدیرانى که از نزدیک و به طور مستقیم در جریان انجام کار نبودهاند درک صحیح و واقعى از آن شغل ندارند و هر فرد بنا به تجربه شخصى خود، یک شغل را مهمتر و یا سختتر مىداند. اگر طراح شغل بجاى بررسى غیر مستقیم، مستقیماً به تجربه آن کار بپردازد در طراحى شغل بهتر مىتواند واقعیات را منعکس کند.
در ادامه این حدیث امام جعفر صادق (ع) مىفرماید: “وقال و ان کان ابى لیأمرهم فیقول کما انتم”۱۶ (و به تحقیق پدرم به کارگران فرمان مىداد و مىگفت: چنان باشید که هستید.) یعنى طبق روال طبیعى به کارتان ادامه دهید و تلاش زیادتر نکنید.
فیأتى فینظر: گاهى نیز مىرفت و کارشان را از نزدیک مىدید. چنانکه ملاحظه شد امام جعفر صادق (ع) مىفرماید: علاوه بر توصیه به کارگران مبنى بر عدم تلاش بیشتر در حضور ایشان، عنایت داشتند که از نزدیک زحمات آنان را مشاهده نمایند که در حقیقت همان روش “مشاهده مستقیم” است.
واگذارى هر شغل به اهلش
“قال رسول اللّه (ص): اذا اسدى الامر الى غیر اهله، فانتظر الساعه”۱۷
(هنگامى که کارها به دست غیر اهلش سپرده شود، منتظر پایان کار “قیامت” باش)
در خصوص واگذارى هر شغل به فرد مناسب آن شغل سفارشات زیادى در متون اسلامى مشاهده مىشود و آیات قرآن نیز در این خصوص نازل شده است از جمله آیه معروف “لا ینال عهدى الظالمین” که چون بررسى آیات قرآنى مورد بحث ما نیست از آن مىگذریم. این حدیث بخوبى نتایج واگذارى یک شغل به غیر اهلش را مجسم کرده است. در آنجا که مىفرماید: (اگر چنین کارى صورت گیرد، منتظر برپایى قیامت باشید.)
این تعبیر حاکى از شدت نتایج سوء این عمل است و کنایه از بهم ریختگى امور، فشل شدن روند کار و بروز نابسامانى در امور است. اگر ما حالت طبیعت و انسانها به هنگام برپا شدن قیامت را مجسم کنیم (فرار مادر از طفل، حالت مستى پیدا کردن مردم، جابجا شدن فاصله زمین و خورشید و…) به وضعیت جامعه یا سازمانى که مشاغل آن به افراد نااهلش سپرده شود، پى خواهیم برد.
“بخش دوّم”
برنامه ریزى نیروى انسانى
برنامهریزى و آیندهنگرى از جمله وظایف بسیار مهم همه مدیران از جمله وظیفه مدیران منابع انسانى است. در کلام معصومین (ع) نیز به این امر توجه خاص مبذول شده است تا حدى که بقاء و دوام حکومتها و سازمانها منوط به وجود برنامه ریزى و آیندهنگرى قلمداد شده است.
اهمیت برنامه ریزى
قال على (ع): “امارات الدّول انشاء الحیل”۱۸
(بقاى مناصب و دولتها مربوط به برنامهریزى و چاره اندیشى در امور مىباشد.)
با عنایت به این حدیث به این نتیجه مىرسیم که برنامهریزى و چارهاندیشى اساس بقاء و دوام سازمان است و چون از جمله ارکان مهم یک سازمان بلکه مهمترین رکن سازمان، نیروى انسانى است، برنامهریزى نیروى انسانى از مهمترین وظایف مدیران است.
قال امام على(ع): “المؤمنون هم الّذین عرفوا ما امامهم”۱۹
(مؤمنان کسانى هستند که آینده را مىشناسند(آیندهنگرى دارند.)
برنامه ریزى چون ناظر به آینده است پس شناخت اهداف و برنامه‌هاى آتى و نیازهاى سازمان به نیروى انسانى در آینده و چگونگى تأمین و یا کاهش آن، برنامه ریزى محسوب مىگردد.
در حدیث دیگرى پیامبر اسلام (ع) ضرورت و اهمیت برنامهریزى را به ابنمسعود گوشزد مىکند و او را از انجام فعالیت بدون برنامهریزى شده بر حذر مىدارد.
عن رسول الله (ص):
“یابن مسعود اذا عملت عملاً فاعمل بعلمٍ و عقلٍ و ایّاک ان تعمل عملاً بغیر تدبیرٍ و علمٍ”۲۰
(پیامبر به ابنمسعود مىفرمایند: هرگاه کارى را انجام دادى، از روى علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از اینکه کارى را بدون برنامهریزى و آگاهى انجام دهى.)
فواید برنامه ریزى
برنامهریزى داراى فواید زیادى است که ما در اینجا با توجه به بضاعت علمى اندک خویش و رعایت اختصار در این مقال، به چند نمونه از آن اشاره مىکنیم.
الف. پیشگیرى از پشیمانى:
قال امیرالمؤمنین (ع): “التّدبیر قبل العمل یؤمنک من النّدم”۲۱
(برنامهریزى و آینده نگرى قبل از شروع کار تو را از پشیمانى ایمن مىسازد.)
قبل از شروع عملیات مدیران فرصت دارند تا همه جوانب کار را بررسى نمایند و حوادث احتمالى را پیشبینى نمایند. این پیشبینهاست که فرد را از ندامت و پشیمانى مصون نگه مىدارد.
ب. استفاده بهینه از امکانات:
قال امام على(ع): “التّلطّف فى الحیله اجدى من الوسیله”۲۲
(ظرافت و دقت در برنامهریزى بهتر از امکانات است.)
کسانى که داراى توان برنامهریزى هستند، در موارد بسیارى قادرند با امکانات ناچیز کارهاى بزرگى را به انجام رسانند در حالى که مدیران بىبرنامه، با امکانات بسیار وسیعتر به چنین موفقیتى نائل نمىشوند.
ج. برنامهریزى حلال مشکلات:
عن على (ع): “من قعد عن حیلته اقامته الشّدائد”۲۳
(کسى که چارهاندیشى را رها کند، با شدائد و مشکلات درگیر خواهد شد.)
کسانى که بدون برنامهریزى کارى را شروع مىکنند، چون اشکالات احتمالى را از قبل پیشبینى نکردهاند و براى آن راه حل مناسبى نیاندیشیدهاند، هر روز حادثهاى فرا رویشان رخ مىنماید اینان همیشه در دنیایى از مشکلات غوطهور و از گرفتارى و مشغله زیاد شکایت دارند.
لوازم برنامهریزى
الف. اعتقاد به امکان حل مشکل:
قال رسول اللّه(ص): “لکلّ شىءٍ حیله”۲۴ (براى هر چیزى چارهاى وجود دارد.)
در برنامهریزى باید ناامیدى و یأس را از فکر دور داشت و معتقد بود که هر مشکلى راهحلى دارد.
ب. استفاده از روند گذشته:
قال على (ع): “من قلّت تجربته خدع، من کثرت تجربته قلّت غرّته”۲۵
(کسى که تجربهاش کم باشد، فریب خواهد خورد و کسى که تجربهاش زیاد باشد لغزشهایش کم است.)
ج. تفکر و اندیشیدن:
قال على (ع): “الحیله فایده الفکر”۲۶ (چاره اندیشى فایده فکر مىباشد.)
تلاش انسان وقتى مثمر ثمر خواهد بود که مبتنى بر مبانى نظرى و فکرى باشد. فعالیتها و برنامه‌هاى بدون تفکر، نتیجهاى جز شکست و حرمان در انتظارش نیست.
“بخش سوم”
کارمندیابى و گزینش
بخش عمدهاى از موفقیت سازمان و مدیران بستگى به افرادى دارد که در سازمان به کار اشتغال دارند. همان طور که مدیر باید توانایى اداره سازمان را داشته باشد، افراد و کارکنان نیز باید شایستگى و توانایى انجام کارها را براساس اهداف سازمان داشته باشند، در غیر این صورت اهداف سازمان تحقق نمىپذیرد. بر این اساس گزینش و انتخاب کارکنان شایسته حساسترین وظیفه مدیر منابع انسانى را تشکیل مىدهد.
ضرورت گزینش
“ثمّ انظر فى امور عّمالک فاستعملهم اختباراً و لاّ تولیهم محاباه و اثرهً فانّهما جماعٌ من شعب الجور و الخیانه”۲۷
(پس در کار انتخاب عاملان خود بیندیش و تنها پس از آزمون و امتحان، آنها را به کار بگمار و از روى هوا و هوس و بدون توجه به نظر دیگران به کارشان مگیر چرا که این عمل ترکیبى از اجزاء ظلم و جور و خیانت است.)
این حدیث به ما گوشزد مىکند که به کارگیرى و استخدام کارکنان بدون طىکردن مراحل گزینش و بدون توجه به تحقیقات و بررسى سوابق، نوعى خیانت است.
قال ابو عبدالله (ع): “من اتخذ اخاً من غیر اختبارٍ الجأه الاضطرارٍ الى مرا فقه الاشرارٍ”۲۸
(هرکس برادرى را بدون آزمون و امتحان اختیار کند، به حکم اضطرار ناگزیر از رفاقت با بدان گردد.)
دراین حدیث علاوه بر بیان ضرورت آزمون و امتحان براى گزینش، پیامد آن نیز بیان شده است یعنى اگر سازمانى بدون انجام مراحل گزینشى اقدام به استخدام نیرویى کرد، در صورت نامناسب بودن آن نیرو، بالاجبار سازمان بایستى تا پایان بازنشستگى مشکلات این فرد را تحمل کند.
معیارهاى گزینش
در اغلب کتب مدیریت منابع انسانى، به هنگام گزینش سفارش مىشود به غیر از علم و تخصص، معیارهاى دیگرى مثل: سابقه، وضعیت خانوادگى، حسب و نسب، جنس و نژاد و… نبایستى مورد ملاحظه قرار گیرد ولى در متون اسلامى در موارد زیادى سفارش شده است که در گزینشها ویژگى‌هایى مثل: سابقه، صلاحیت خانوادگى، ایمان و اخلاص و… مورد توجه و عنایت قرار گیرد. در اینجا به بعضى از مواردى که کمتر در کتب اخلاقى بدان پرداخته شده است، اشاره مىکنیم.معیارهاى معرفى شده را مىتوان در دوبخش دسته بندى کرد:
الف. معیارهاى عمومى گزینش:
حضرت على (ع) به مالک اشتر مىفرماید:
“ثم الصق بذوى المرؤات والاحساب و اهل البیوتات الصالحه و السوابق الحسنه”۲۹
(پس به سراغ کسانى برو که از خانوادههاى اصیل، نجیب، باشخصیت، مؤمن، صالح و خوش سابقه باشند.)
پس اصالت و نجابت خانوادگى و ایمان و سابقه فرد در گزینشها بایستى مورد توجه قرار گیرد. حضرت امیر در جاى دیگر این نامه مىفرماید: “و توخّ منهم اهل التّجربه و الحیاء”۳۰ (و از میان آنها افرادى که با تجربهتر و پاکتر (باحیاتر) هستند برگزین.)
در اینجا به دو ویژگى لازم یعنى “تجربه” و “حیاء” نیز اشاره شده است که مىتوان تجربه کارى را از معیارهاى اختصاصى و حیاء را از معیارهاى عمومى گزینش محسوب کرد.
قال على (ع): “والقدم فى الاسلام المتقدمه” (و کسانى را برگزین که در اسلام پیشگامترند.)
و در بیان علت این امر مىفرماید:
“فانّهم اکرم اخلاقاً و اصلح اعراصاً و اقلّ فى المطامع اشراقاً و ابلغ فى عواقب الامور نظراً”۳۱
(زیرا اخلاق آنها بهتر و خانواده آنها پاکتر و همچنین کم طمعتر و در سنجش عواقب کارها بیناترند.)
البته در خصوص معیارهاى عمومى گزینش روایات بسیار زیادى وجود دارد از جمله در یکى از خطبههاى نهج البلاغه معروف به خطبه همام، صفات و ویژگى‌هاى زیادى تکرار شده است که به دلیل اشتراک این صفات با مباحث غیر مدیریتى و محدودیت این مقاله، از ذکر آنها پرهیز مىشود.
ب. معیارهاى اختصاصى گزینش:
داشتن “تجربه” و “تخصص” و “کاردانى” و… از جمله معیارهایى است که بکرات مورد تأکید معصومین (ع) قرار گرفته است چنانچه حضرت امیرالمؤمنین على (ع) مىفرماید:
“ولا تقبّلنّ فى استعمال عمّالک و امرائک شفاعهً الاّ شفاعه الکفائه و الامانه”۳۲
(در به کارگیرى و استخدام عاملان و مسئولین هیچ شفاعتى (معیارى) غیر از شفاعت کاردانى و تخصص و امانتدارى آنها را نپذیر.)
حضرت امیر(ع) در این گفتار علاوه بر بیان معیار اختصاصى گزینشها به یک نکته اساسى و مبتلابه همه جوامع در همه اعصار اشاره فرمودهاند و آن عدم پذیرش واسطههاست. پذیرش توصیه از این و آن و تقدم رابطه بر ضابطه و ترجیح سفارش بر شایستگى و کفایت، پدیده شومى است که در صورت رواج پیدا کردن در نظام ادارى، موجب ناکارآمدى آن گشته و با بحران مشروعیت مواجه مىگردد.
برخوردارى از”علم” و “تجربه” نیز جزء شرایطى است که مورد سفارش واقع شده است.
قال على (ع): “العقل غریزهٌ تزید بالعلم والتّجارب”۳۳ (عقل غریزهاى است که با آگاهى و تجربه افزایش مىیابد.)
“عقل” با آن همه شأن و منزلتى که براى آن ذکر مىشود، باز هم براى تقویت تکاملش به علم و تجربه نیازمند است.
قال رسول الله (ص): “رأى الرجل على قدر تجربتهه”۳۴ (اندیشه هر فرد به میزان تجربه او بستگى دارد.)
چنانچه ملاحظه مىشود اینقدر که روى “تجربه” تأکید شده است کمتر روى “سنوات خدمتى” تکیه شده است. چرا که بسیار هستند کسانى که سالهاى سال در محلى خدمت مىکنند ولى تلاشى براى افزایش تجربه و
توان و کارایى خویش به عمل نمىآورند و برعکس افرادى هستند که در همان سالهاى اولیه خدمت، با تلاش و کوشش و کسب علم و تجربه – در مقایسه با پیران آن سازمان – به درجات بالایى از کارایى و اثر بخشى دست مىیابند. از این رو در کلام حضرت به این نکته ظریف توجه و به جاى “سنوات خدمت” بر “تجربه” تأکید شده است.البته نباید سنوات خدمتى را با سابقه خوب و تقدم در مسلمانى اشتباه گرفت. سنوات خدمتى را مىتوان جزء معیارهاى اختصاصى دانست و سابقه تشرف به اسلام از معیارهاى عمومى گزینش محسوب مىگردند.
روش نقل و انتقالات کارکنان
در فرایند برنامهریزى نیروى انسانى ممکن است ضرورت ایجاب کند قبل از اقدام به کارمندیابى و انتخاب و گزینش کارمندان جدید، جابجایىها و نقل و انتقالاتى در میان نیروهاى موجود صورت گیرد. این موضوع نیز از دید مبارک حضرت على(ع) پنهان نمانده و توسط افعال هدایتگر و بیانات راهگشاى خویش، سرمشق روشنى را ارائه فرمودهاند.
الف. شیوه جابجایى نیروها:
گاه شرایطى پیش مىآید که فردى در سازمان بایستى جابجا شود. بدیهى است اگر این جابجایى همراه با ارتقاء و ترفیع باشد، مشکلى ایجاد نخواهد کرد بلکه موجب شادى فرد نیز فراهم مىشود. البته رعایت ضوابط و احراز شایستگى ارتقاء را نباید از نظر دور داشت ولى اگر جابجایى همراه با ارتقاء نباشد، غالباً مشکلاتى را در پى خواهد داشت. حضرت على (ع) این تصمیم را در مورد “عمربن ابوسلمه محزونى” به کار برد. اما این اقدام را با چنان ظرافتى به انجام رساندند که مىتواند الگوى مناسبى براى همه مدیران منابع انسانى باشد.
حضرت امیر(ع) پس از عزل وى و معرفى فرد دیگرى بجاى ایشان در نامهاى خطاب به عمربن ابوسلمه فرماندار بحرین مىنویسند:
“من نعمان ابن عجلان زرقى را فرماندار بحرین قرار دادم و اختیار تو را از فرماندارى آن برگرفتم بدون اینکه این کار براى تو مذمت یا ملامت در بر داشته باشد. چرا که تو زمامدارى را به نیکى انجام دادى و حق امانت را ادا نمودى. بنابر این بسوى ما حرکت کن بى آنکه مورد سؤ ظن یا ملامت یا متهم و گنهکار باشى.
زیرا من تصمیم گرفتهام به سوى ستمگران اهل شام حرکت کنم و دوست دارم تو با من باشى. چرا که تو از کسانى هستى که من در جهاد با دشمن و بر پا داشتن ستونهاى دین از آنها استعانت مىجویم، انشاءالله.”۳۵
آرى آن حضرت ضمن برکنارى فرد، چون مسلمان متعهد و خوبى است با جملاتى بسیار زیبا او را تأیید نموده و آبرویش را حفظ مىکند. پس از اینکه فردى با رعایت احترام از کار برکنار گردید، نباید به طور کلى او را رها کرد و از سختیها و مشکلات فراوانى که براى او رخ مىدهد کاملاً غافل بود.
امیرالمؤمنین على (ع) در مورد دیگرى نیز پس از آنکه “محمد بن ابى بکر” را از ولایت مصر برمىدارند، طى نامهاى از او دلجویى مىنمایند:
“به من خبر رسیده که از فرستاده مالک اشتر به سوى فرمانداریت دلگیر شدهاى ولى این کار را من نه به این جهت انجام دادم که تو در تلاش و کوششت سستى ورزیدهاى و یا براى این باشد که جدیّت بیشترى به خرج دهى. اگر چه آنچه را که در اختیارت قرار داشت، گرفتم ولى تو را والى جایى قرار دادم که هزینه آن بر تو آسانتر و حکومت آن برایت جالبتر است.”۳۶
این نحوه برخورد حضرت نشان مىدهد که بایستى ضمن دلجوئى از فرد، دلایل این اقدام نیز بیان شود، تا نسبت به این نقل و انتقالات توجیه گردد.
ب. ضرورت انتقال یا اخراج:
بعضى از افراد با حرکات، سخنان و رفتار صحیح به مجموعه روحیه بخشیده، نشاط کارى افراد را بالا مىبرند. در مقابل عدهاى با برخوردهاى یأسآمیز و بزرگ جلوه دادن کاستیها و ضعفها، افراد را نسبت به کار آینده دلسرد کرده، غبارى از یأس و ناامیدى بر سر و روى مجموعه مىپاشند به نحوى که افراد دلسوز و پرتلاش هم از کار خود دلسرد مىشوند و از حرکت باز مىایستند. نحوه برخورد با چنین افرادى که با انجام اقدامات هدایتى، انگیزشى و آموزشى اصلاح نمىشوند، در این حدیث بخوبى روشن شده است:
قال على (ع): “فانّ المتکاره مغیبه خیر من مشهده و قعوده اغنى من تهوضیه”۳۷
(سست عنصران ناراضى، نبودشان بهتر از حضور آنان است و نشستن آنان بهتر از قیامشان مىباشد.)
تأثیر مضّر این افراد در سازمان موضوعى است که ضرورت اقدام لازم از سوى مدیران ذیربط ایجاب مىکند. این افراد اگر حقوقشان را به طور کامل دریافت دارند و در محیط کار حاضر نشوند، براى سازمان سودمندتر از وجود آنان در بین کارکنان مىباشد. لذا انتقال، بازنشستگى و یا اخراج، تنها راه باقیمانده خواهد بود.
“بخش چهارم”
آموزش
یکى از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانى، تهیه و اجراى برنامه‌هاى آموزشى و تعلیمات شغلى کارکنان به منظور افزایش میزان مهارتها و کارآیى آنان در سازمان مىباشد.تعلیمات شغلى براى کارکنان مىبایستى بلافاصله پس از انتخاب افراد و قبل از اشتغال بکار و تصدى مسئولیتى خاص، به اجرا درآید. ضرورت این امر در فرازهاى مختلفى از فرمایشات هدایتگر معصومین به چشم مىخورد که به ذکر احادیث و روایاتى محدود و مرتبط با بحث اکتفا مىکنیم.
ضرورت آموزش
امام على (ع) در بیان ضرورت آموزش براى عمّال و کارکنان مىفرماید:
فانّ العامل بغیر علمٍ کالسّائر على غیر طریقٍ، فلا یزیده بعده عن الطریق الواضح الاّ بعداً من حاجته. والعامل بالعلم کالسائر على الطریق الواضح۳۸
(کسى که بدون علم و آگاهى به کارى مىپردازد مثل کسى است که به بیراهه مىرود، که هرچه راه مىرود از مسیر و هدف اصلى دورتر مىشود. اما کسى که با علم و دانش عمل مىکند همچون رهروى است که در راهى مشخص و واضح حرکت مىکند.)
امام صادق (ع) در حدیثى قریب به همین مضمون مىفرماید:
“العامل على غیر بصیرهٍ کالسّائر على غیر الطریق لاتزیده سرعه السیر عن الطریق الاّ بعداً”۳۹
(کسى که بدون بصیرت و آگاهى کارى را انجام مىدهد، همانند کسى است که از بیراهه سیر مىکند که هر قدر سریعتر مىرود از مقصد دورتر مىشود.)
در این دو حدیث شریف علاوه بر بیان ضرورت آموزش، تبعات سوء بکارگیرى کارمندان بدون فراگیرى آموزشهاى لازم نیز به ما گوشزد شده است. از تشبیهى که حضرت بکار بردهاند مىتوان، دورى و فاصله گرفتن از هدف، اتلاف وقت، و عمر و امکانات و سرخودگى و نارضایتى و… از جمله تبعات اشتغال بکار نیروى آموزش ندیده دانست.
اى بسا تیز طبع کاهل کوش
که شد از کاهلى سفال فروش
واى بسا کوردل که از “تعلیم”
گشت قاضى القضات هفت اقلیم
آموزش و افزایش کارایى
پیامبر عظیم الشأن اسلام نیز در این خصوص مىفرماید:
“انّ قلیل العمل مع العلم کثیر و کثیر العمل مع الجهل قلیل”۴۰
(عمل اندک اگر با علم و آگاهى همراه باشد (نتایج) زیادى دارد ولى کسى که کارهاى زیادى انجام مىدهد ولى نسبت به کارش جهل دارد، قلیل الفایده است.)
چنانچه ملاحظه مىشود، علم و آگاهى موجب افزایش بهرهورى مىگردد اگرچه به ظاهر فعالیت کمى صورت مىگیرد در حالى که زحمت زیاد و تلاش فراوان اگر با آموزش و تعلیمات مهارتى همراه نباشد، نتایج کمى به بار خواهد آورد.
همچنین امام موسى بن جعفر(ع) خطاب به هشام بن الحکم در ارزیابى عمل عالم و فرد آمورش دیده در مقایسه با فرد جاهل و آموزش ندیده مىفرماید:
“قلیل العمل من العالم مقبول مضاعف و کثیرالعمل من اهل الهوى و الجهل مردود”۴۱
امام مىفرماید: (عملکرد اندک از عالم دوچندان مقبول است ولى عمل بسیار از جاهل و اهل هوى و هوس پذیرفته نیست.)
جالب توجه است که در حدیث قبل عمل جاهل اندک شمرده شده بود ولى در این حدیث حتى عمل زیاد و پر مشقّت جاهل اصلاً بحساب آورده نمىشود. کاّنه هیچ عملى انجام نداده است در حالى که فرد تعلیم دیده، عمل عالمانه و اندک وى تأثیرى به مراتب بیشتر بر جاى مىگذارد.
در نگاه حضرت امیر مؤمنان (ع) ارزش علم و آموزش چنان والاست که معیار ارزیابى انسانیت انسان قلمداد مىشود. که مىفرماید:
“قیمه کل امرءٍ ما یعلم” (ارزش هر انسانى به اندازه علم اوست.)
با این تعبیر مىتوان نتیجه گرفت، وظیفه آموزش و تعلیم مهارتها مهمترین واصلىترین وظایف مدیریت منابع انسانى است و اگر این وظیفه بخوبى صورت گیرد، مىتوان به عملکرد مثبت فرد در سازمان و ثمربخش بودن حضور وى در سازمان تا حدود زیادى مطمئن بود. نتیجه دیگرى که مىتوان از این حدیث گرفت این است که در امر ارزیابى کارکنان بهتر است بجاى لحاظ کردن سوابق خدمتى فرد، به میزان تجربه و علم و مهارت وى توجه کرد، حتى این ملاک اخیر، برتر و مهمتر از حجم کار و فعالیت کارکنان مىباشد.
آموزش قبل از اشتغال به کار
ضرورت برگزارى دورههاى آموزشى قبل از اشتغال بکار کارکنان، موضوعى است که مىتوان از سیره عملى و احادیث معصومین استنتاج نمود. احادیث ذکر شده در بخش قبل علاوه بر اثبات ضرورت آموزش، همگى دلالت بر این دارند که فرآیند تعلیم بایستى قبل از عمل صورت گرفته باشد تا عمل کننده در همان ابتداى کار دچار خطا نشود. همچنین ریاضتها و عبادتهاى پیامبر اسلام در غار حراء قبل از بعثت مىتواند یکى از الگوهاى
عملى این فرایند باشد. اما چون منابع تحقیق ما محدود به احادیث و روایات است لذا از ذکر سیره عملى و و حوادث تاریخى و آیات قرآن صرف نظر مىکنیم و در این خصوص بسنده مىکنیم به حدیثى از امام جعفر صادق (ع) که فرمودند: “ما بعث اللّه نبیاً و قد رعى الغنم”۴۲
(هیچ پیامبرى مبعوث نشد مگر اینکه قبلاً یکدوره شبانى را گذرانده بود.)
یکى از دورههاى آموزش مهارتها، “تعلیم در محیط نمونه” است که کارورز در محیطى با شرایط مشابه به محیط اصلى کار، مشغول آموزش و کسب تجربه مىگردد که از جمله آموزشهاى بسیار مفید و مؤثر، محسوب مىشود. اشتغال انبیاء به شغل چوپانى شباهت زیادى به دورههاى تعلیم در “محیط نمونه” دارد.
“بخش پنجم”
ارزشیابى عملکرد
ضرورت ارزیابى عملکرد
یکى از حساسترین و پیچیدهترین وظایف مدیریت منابع انسانى، فرایند ارزشیابى است. از این جهت “حساس” است که همراه با نوعى قضاوت و داورى مىباشد و این امر مىتواند موجب افزایش انگیزه کارکنان و یا تخریب روحیّه و افت کارآیى آنان شود و از این بابت “پیچیده” است که دسترسى به شاخصهاى عینى و معیار صحیح ارزیابى براى اکثر فعالیتهاى غیر یدى و محصولات غیر قابل شمارش، غالباً مشکل و بعیدوالوصول مىنماید.
در بیان حساسیت امر ارزشیابى و حسابرسى همین بس که خداوند تبارک و تعالى این عمل را صرفاً به خود اختصاص دادهاند (علیک البلاغ و علینا الحساب) اما بیان این ویژگى براى فرایند ارزیابى، مدیر را از پرداختن به این وظیفه معاف نمىکند و از ضرورت انجام آن نمىکاهد.
چنانکه مولاى متقیان امیر مؤمنان مىفرماید:
“ثمّ تفقّد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصّدق والوفاء علیهم، فانّ تعاهدک فى السّر لامورهم حدوه لهم، على استعمال الامانه و الرّفق بالرّعیّه”۴۳
(سپس اعمال زیردستان و کارمندان را مورد ارزیابى قرار بده و مأمورانى را براى نظارت بر کارمندان خود بگمار، از کسانى که راستگو و با وفا باشند تا حقایق را دقیقاً به تو اطلاع دهند، زیرا بازرسى مداوم و پنهانى سبب مىشود که به امانت دارى و مدارا کردن به مردم ترغیب شوند.)
در این حدیث حضرت ضمن تأکید بر ضرورت ارزیابى و تعیین کردن فردى که داراى صفات وفا دارى و درستکارى باشد، فواید این امر مهم را نیز برشمرده است. این عمل موجب “رعایت امانتدارى” و “مدارا” با مردم و زیردستان مىشود.
صفات ارزیاب
در حدیث فوق حضرت امیر (ع) پس از بیان ضرورت ارزیابى عملکرد افراد، براى مأمورین ارزشیابى صفاتى را ذکر مىفرمایند، “وابعث العیون من اهل الصدق والوفاء” بر این اساس یک ارزیاب بایستى داراى ویژگى “صداقت” در عمل و گفتار و “وفادارى” به مسئول و قوانین و ضوابط باشد. همچنین در روایتى از امام رضا(ع) نقل شده است که فرمودهاند:
“کان رسول الله (ص) اذا بعث جیشاً، بعث معه من ثقاته من یتجسّس له خبره”۴۴
(پیامبر اسلام (ص) همواره هنگامى که لشکریان را براى جنگ اعزام مىنمود، فردى مورد اعتماد به همراه او مىفرستادند که از او به آن حضرت خبر برساند.)
صفت مورد تأکید امام رضا (ع) در مورد ارزیاب، “وثاقت” است که به نظر مىرسد در حدیث قبلى که از حضرت امیر(ع) نقل شد، ویژگى فرد ثقه، با بیان دو صفت “راستگویى” و “وفادارى” به خوبى توضیح داده شده است.
امّا در خصوص صفت “راستگویى” باید گفت، افرادى که براى گزارش دادن کارها و چگونگى عملکرد
کارکنان انتخاب مىشوند، باید راستگو باشند زیرا اگر در گزارشهایى که ارائه مىشود، غلّو شود و یا مطالب از آنچه هست، خفیفتر جلوه داده شود، در هر دو صورت مشکلات زیادى به بار خواهد آورد. آنان باید بطور دقیق عین آنچه را که واقع مىشود گزارش کنند و در ترسیم حالات و نقل کلمات با دقت تمام عمل کنند.
ویژگى “وفادارى” نیز یکى از مسائل مهم در ارزیابى است زیرا اگر فردى وفادار نباشد، ممکن است اسرار افراد و سازمان را افشاء کند، توسط افراد مورد ارزیابى تطمیع شود و با ارائه گزارشات غلط، مدیران و مسئولین را فریب داده و به واکنشهاى نامناسب وادار کند.
هدف ارزشیابى
در کتب مدیریت منابع انسانى، اهدافى را براى ارزیابى و نظارت بر مىشمارند که عبارتند از:
۱- اطمینان از اجراى دقیق برنامهها
۲- اطمینان از تحقق اهداف
۳- آگاه شدن از نتایج اهداف
۴- فراهم شده امکان کنترل و اصلاح انحرافات
با امعان نظر در فرمایشات حضرت امیر (ع) در حدیث قبلى که بر ضرورت وجود ارزیاب و ویژگى‌هاى آن اشاره شده بود، بر نتایج فرآیند ارزیابى نیز تصریح شده بود. آنجا که فرموده بودند: “على استعمال الأمانه والرّفق بالرّعیه” یعنى با این عمل کارکنان و مسئولین تشویق به امانت دارى مىشوند، در اینجا امانت دارى منحصر به امور مالى نیست بلکه بر همه شئون ادارى مثل اجراى فرامین، رعایت ضوابط و مقررات، تمرکز بر اهداف اصلى و عمومى و… قابل تعمیم است. به علاوه تشویق به توجه به مردم و مراجعین نیز در کنار فعالیتهاى سازمانى، نقطهاى است که مىتواند از نتایج و به تعبیر بهتر از اهداف ارزیابى باشد.
موضوع در خور توجه این است که در منابع اسلامى تأکید بیشترى بر اصلاح رفتار و هدایت و راهنمایى کارکنان شده است. و تعابیرى مثل “لعلهم یرشدون” و “لعلهم یذکرون” و “لعلهم یرجعون” و “لعلهم یضرعون” و… حاکى از عنایت اسلام به هدایت و بازگشت و اصلاح رفتار، نامطلوب و تشویق عملکرد مثبت
و… مىباشد. در حالى که در دیدگاه نظریه کلاسیک مدیریت، غالباً توجه به نکات منفى مىشود و هدف اصلى و اولیه آن مچگیرى و تنبیه متخلفین مىباشد.
معیارهاى عمومى ارزیابى عملکرد
مرکز بررسیها و مطالعات استراتژیک ادارى با شرح و تفسیر خطبه همام از حضرت على (ع) این معیارها را استخراج کرده است که در اینجا به دلیل پرهیز از اطاله کلام به ذکر عناوین آن اکتفا مىکنیم و علاقمندان را به خطبه زیبا و خواندنى همام در نهج البلاغه ارجاع مىدهیم. معیارهاى استخراج شده عبارتند از:
“عمل صالح – تضعیع نکردن آنچه برعهده اوست – کم بودن خطا و لغزش – کار به جا و به موقع شامل حضور به موقع در کار – انجام وظیفهاى که بر عهده اوست – نپرداختن به کارهاى خارج از محدوده وظایف در صورت زیان رساندن به وظایف اصلى – پرهیز از اسراف و زیاده روى در مصرف لوازم کار – سخت کوشى و…”۴۵
انواع ارزیابى
– نظرخواهى از همکاران و زیردستان:
براى ارزیابى عملکرد کارکنان راههاى زیادى پیشنهاد شده است و همه این راهها مفید و مکمل همدیگر هستند. در نامه ۳۵ نهج البلاغه به یکى از این روشها اشاره شده است که شاید یکى از مهمترین راهها باشد آنجا که حضرت امیر(ع) مىفرماید:
“انّما یستدل على الصالحین بما یجرى اللّه لهم على السن عباده”۴۶
(بدان که افراد شایسته را از طریق آنچه خداوند بر زبان بندگانش جارى مىسازد مىتوان شناخت.)
از این روایت مىتوان چنین استنباط کرد که آنچه دیگران در مورد یک فرد مىگویند، نمىتواند بىجهت باشد و اینگونه نیست که یک مجموعهاى طبق طرحى از پیش تعیین شده در مورد فردى نظرات مثبت یا منفى اظهار نمایند لذا نظرات دیگر بندگان خدا (همکاران و زیر دستان) تا حد زیادى مىتواند قرین صحت باشد.
البته خاطر نکته دانان مستحضر است که در اینجا بر اشتهار به خیر و نیکى (لهم) تأکید شده است نه بر شایعات و اخبار کذب (علیهم) که صرف بر سر زبان افتادن نمىتواند مورد استناد واقع شود.
همچنین روش “ارزیابى از خود” نیز مورد عنایت و توجه اسلام مىباشد و سفارشات زیادى مبنى بر “حاسبوا قبل ان تحاسبوا” در دست است که این روش شاید در دیدگاههاى دیگر مدیریتى چندان مورد توجه نباشد ولى در فرهنگ اسلامى این روش از اعتبار و کارایى بالایى برخوردار است.
ارزیابى غیر ضرورى
در سطور گذشته نوشتیم که امر ارزیابى مسئلهاى ضرورى و نصب و تعیین فردى بعنوان ارزیاب لازم است. اما باید دانست که این افراد حوزه اختیارات محدود و معینى دارند و بایستى حریمهایى را محفوظ نگه دارند.
امیر مؤمنان على (ع) مىفرماید: “ اقیلوا ذوى المروءات عثراتهم”۴۷(از لغزشهاى مردم نیک چشم پوشى کنید.)
پیامبر عظیم الشأن اسلام (ص) نیز در این خصوص مىفرماید:
“لا تطلبوا عثرات المؤمنین فانّ من تتبّع عثرات اخیه تتبّع اللّه عثراته و من تتبّع اللّه عثراته یفضحه ولو فى جوف بیته”۴۸
(لغزشهاى مؤمنین را دنبال نکنید، همانا کسى که به دنبال لغزشهاى برادران دینى خود رود خداوند لغزشهایش را دنبال مىکند و کسى که خداوند لغزشهایش را دنبال کند، آبرویش را خواهد ریخت، ولو در درون خانه خودش)
همان گونه که ملاحظه کردید این روایات بر اساس آیه “ولا تجسسوا ولا یغتب بعضکم بعضاً”۴۹ از تجسس در امور خصوصى افراد نهى فرمودهاند و این عمل را موجب عقوبت معرفى مىکند. اما روایاتى که بر لزوم ارزیابى و گماردن مأمور ارزیاب دلالت دارد، تجسس در امورى را شامل مىشود که مربوط به مسئولیتهاى اجتماعى و سازمانى و حیطه کارى افراد است ولى پیگیرى امور شخصى، امرى مذموم و موجب فتنه و سلب آرامش و آسایش مىگردد.
ضرورت محرمانه بودن پرونده ارزیابى
یکى از مسایلى که باید مدیران منابع انسانى به آن توجه داشته باشند، حفظ اسرار زیر دستان است. افرادى که در پست مدیریت قرار مىگیرند از مسایل سرّى کارکنان مطلع مىشوند، این مدیران باید خطاها و تخلفات افراد را محرمانه تلقى کرده و از افشاى آن خوددارى نمایند.
در این باره امیر مؤمنان (ع) مىفرماید:
“فانّ فى النّاس عیوباً، الوالى احقّ من سترها، فلاتکشفنّ عمّا غاب عنک منها، فانّما علیک تطهیر ما ظهر
لک و اللّه یحکم على ما غاب عنک. فاستر العوره مااستطعت، یستراللّه منک ما تحبّ ستره من رعیتک”۵۰
(مردم عیوبى دارند که رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است پس مبادا آنچه بر تو پنهان است آشکار گردانى و آنچه که هویداست بپوشانى که داورى در آنچه از تو پنهان است با خداى جهان مىباشد. پس هرچه مىتوانى زشتىها را بپوشان تا آن را که دوست دارى بر رعیت پوشیده ماند، خداوند بر تو بپوشاند.)
همچنین امام زین العابدین (ع) مىفرماید:
“من کفّ عن اعراض المسلمین اقال اللّه عثرته یوم القیامه”۵۱
(کسى که آبروى مسلمانان را حفظ نمود، خداوند روز قیامت لغزشهایش را از او دور مىگرداند.)
پیامبر اسلام (ص) نیز فرمودهاند که:
“الاّ و من سمع فاحشهً فافشاها فهو کالذّى اتاها”۵۲
(بدانید کسى که گناهى راشنید و جایى نقل کرد، مثل کسى است که آن گناه را مرتکب شده است.)
و امام صادق (ع) مىفرماید:
“من قال فى مؤمنٍ مارأت عیناه و سمعت اذناه کان من الذّین قال اللّه (انّالذّین یحبّون ان تشیع الفاحشه فى الذّین امنوا لهم عذاب الیم فىالدنیا و الاخره)”۵۳
(کسى که بگوید درباره مؤمنى آنچه را که از گناهان او دیده و یا شنیده است از زمره کسانى است که خداوند در باره آنان مىفرماید: کسانى که دوست دارند زشتىها در میان مردم با ایمان شیوع پیدا کند، عذاب دردناکى براى آنها در دنیا و آخرت است.)
“بخش ششم”
حقوق و دستمزد و پاداش
قبل از ذکر احادیث و روایات مربوط به حقوق و دستمزد، شاید مفید باشد به تفاوت بین این مفاهیم بپردازیم.
حقوق: پرداخت مبلغ ثابتى در مقابل انجام خدمت است که به طور ماهانه محاسبه مىشود.
دستمزد: پرداخت مبلغ متغیرى است که مبناى محاسبه آن، ساعت خدمت یا قطعه کارى مىباشد.
پاداش: مزایاى فوق العادهاى است که علاوه بر حقوق یا دستمزد در مقابل کار فوق العاده و در سطحى بالاتر از عملکرد عادى پرداخت مىگردد.۵۴ اما عدهاى پاداش را اعم از حقوق و دستمزد مىدانند و تقسیماتى مثل درونى – بیرونى و… براى آن قائلند.۵۵
– تعیین میزان حقوق و دستمزد قبل از بکارگیرى
از پیامبر بزرگوار اسلام (ص) منقول است که فرمودند:
“اذا استأجر احدکم اجیراً فلیعلمه اجره”۵۶
(وقتى یکى از شما کسى را بکارى مىگمارد بایستى مقدار مزدش را به او بگوید.)
امام صادق (ع) نیز به نقل از پدر بزرگوار خویش مىفرماید:
“نهى رسول اللّه (ص) ان یستعمل اجیر حتى یعلم ما اجرته”۵۷
(پیامبر اسلام (ص) از بکارگیرى اشخاص قبل از معین شدن اجرت آنان نهى فرمودند.)
بر اساس این فرمایشات، ضرورى است میزان اجرت افراد قبل از شروع به کار مشخص شود تا فرد در صورت مایل بودن و رضایت قلبى همکارى کند و گرنه منصرف شود، نه اینکه شخص را براى مدتى بکار گرفته شود و در پایان مبلغى به وى پرداخت شود که مورد رضایتش نیست و انتظار دریافت مزد بیشترى داشته است. در کتاب شریف تهذیب از پیامبر اسلام (ص) آمده است:
“من کان یؤمن باللّه و الیوم الاخر فلا یستعملّن اجیراً حتى یعلمه ما اجروه”۵۸
(کسى که به خداوند و روز جزاء ایمان دارد، کارگرى را به کار نمىگیرد مگر آنکه از قبل مزدش را تعیین کرده و به او بگوید.)
– زمان پرداخت حقوق و دستمزد
روانشناسان ثابت کردهاند که پاسخ وقتى بهترین تأثیر را دارد که بلافاصله بعد از عمل دریافت شود و هرچه زمان دریافت پاسخ طولانىتر شود از تأثیر تقویت کنندگى آن کاسته خواهد شد. پانزده قرن پیش این نکته ظریف و ثمربخش مورد تأکید اولیاء دین اسلام بوده است چنانکه یکى از اصحاب امام صادق (ع) به نام شعیب مىگوید:
“تکارینا لابى عبداللّه (ع) قوماً یعملون فى بستان له و کان اجلهم الى العصر، فلّما فرغوا قال لمعتب: اعطهم اجورهم قبل ان یجفّ عرقهم”۵۹
(عدهاى را براى امام صادق (ع) کرایه کردیم تا در بستانى که از حضرت بود، کار کنند و مدت کارشان تا عصر بود، چون از کار فارغ شدند، امام (ع) به معتب فرمود، قبل از آنکه عرق آنان خشک شود حقوقشان را بپرداز.)
– معیارهاى پرداخت مزد
نداشتن معیار و ضابطه براى پرداخت حقوق و دستمزد به همان اندازه غیر عادلانه است که ضایع کردن حقوق کارکنان، بر این اساس سفارش شده است دستمزدها بر اساس ملاکهاى مرضى الطرفین پرداخت گردد تا تأثیر مثبت آن موجبات رضایت شاغل و افزایش کارآیى سازمان را فراهم نماید. بنظر مىرسد یکى از علل عدم کارآیى ادارات دولتى، پرداخت مساوى حقوق ماهیانه به همه کارمندان باشد. چه آنهایى که مشتاقانه خدمت مىکنند و چه آنهایى که به اهمال کارى مىپردازند در حالى حضرت امیر (ع) این نابغه مدیریت مىفرماید: “لاثواب لمن لاعملله”۶۰ شاید اگر همین یک دستور را در ادارات دولتى به کار ببندیم بسیارى از مشکلات سیستم ادارى ما حل شود. اما ملاکهایى که براى پرداخت مزد سفارش شده است عبارتند از:
– داشتن عملکرد مثبت
حضرت على (ع) مىفرماید: “و لکل على الوالى حق بقدر ما یصلح”۶۱
(براى هریک از زیر دستان بر مافوق خود حقى است به اندازهاى که کارها را اصلاح مىکند.)
در اینجا به میزان ساعت کار و یا حجم کار انجام شده اشارهاى نشده است بلکه حق کارکنان بستگى به میزان بهبودى است که در کار ایجاد مىکنند که از آن بعنوان برخوردارى از عملکرد مفید و مثبت یا “اثربخش” یاد مىشود.
– سختى کار
ملاک دیگرى که مىتواند پایه پرداخت مزد باشد، مشقت و سختى کار است که این حدیث مىتواند بخوبى بیانگر این موضوع باشد. امیر مؤمنان (ع) مىفرماید:
“على قدر البلاء یکون الجزاء”۶۲
(جزاء و پاداش (هر فرد یا هر کار) به مقدار سختى و مشقت آن است.)
همچنین در بخش دیگرى از فرمایشات حضرت على (ع) این موضوع به وضوح و روشنى بیشترى بیان شده است آنجا که مىفرماید:
“ثم اعرف لکل امرىءٍ منهم ماابلى، و لا تضمّنّ بلاء امرىءٍ الى غیره و لا تقصرنّ به دون غایه بلائه و لا یدعونّک شرف امرىءٍ الى ان تعظم من بلائه ما کان صغیراً و لا ضعه امرىءٍ الى ان تستصغر من بلائه ما کان عظیماً”۶۳
مىفرماید: (نیز مقدر رنج هر یک را در نظر دار و رنج یکى را به حساب دیگرى مگذار و در پاداش او به اندازه رنجى که دیده و زحمتى که کشیده کوتاهى مکن، مبادا بزرگى کسى موجب شود که رنج اندک او را بزرگ شمارى و فرودى رتبه فردى سبب شود کوشش سترگ وى را خوار به حساب آورى.)
اى کاش مجال شرح و بسط این حدیث گرانقدر فراهم بود و مىتوانستیم نکات بسیار دقیق آن را برمى شمردیم. واقعاً غلو نیست اگر بگوییم تنها همین ارشادات کافى است که یک مدیر بعنوان دستورالعمل طراحى سیستم پرداخت حقوق و دستمزد آن را بکار گیرد.(توصیه حقیر این است که یک بار دیگر این حدیث گهربار را مرور کنید.)
– میزان نیاز شاغل
تناسب حقوق و دستمزد با میزان نیاز شاغل، نکتهاى است که غالباً در طراحى سیستم حقوق و دستمزد مورد غفلت واقع مىشود. البته غرض از میزان نیاز صرفاً حجم احتیاجات و مقدار نیازمندى فرد نیست بلکه مهمتر از آن شأن و منزلت عرفى و اجتماعى و یا به تعبیر امروزى، رتبه و جایگاهى است که فرد در سلسله مراتب نیازها، از آن برخوردار است (مازلو این نیازها را در هفت رتبه طبقه بندى کرده است.)
در این خصوص امام باقر (ع) به عنوان یک سنت کلى مىفرماید:
“المعونه تنزل من السّماء على قدر المؤونه”۶۴
(خداوند تبارک وتعالى، مخارج( کمک) را به اندازه هزینه لازم نازل مىکند.)
– نوع کار و تخصص
یکى از ملاکهاى دیگرى که مىبایست در میزان پرداخت حقوق و پاداش مدنظر باشد، نوع کار و تخصص افراد است. این ملاک را مىتوان از شیوه تقسیم غنائم بین رزمندگان اسلام از سوى پیامبر عظیم الشأن (ص) بازیابى کرد، امام صادق علیه السلام مىفرماید:
“کان رسول الله (ص) یجعل للفارس ثلاثه اسهم وللراجل سهماً۶۵
(رسول خدا (ص) براى سواره نظام سه سهم و براى پیاده نظام یک سهم از غنایم قرار مىداد.)
البته مىتوان این افزایش سهم را مربوط به افزایش کارایى یا بکارگیرى سرمایه بیشتر نیز دانست
– فواید بکارگیرى نظام حقوقى صحیح
اگر یک سیستم حقوقى صحیح طراحى و اجرا شود علاوه بر حفظ و نگهدارى کارکنان مىتواند موجب افزایش کارآیى، بروز ابتکار و خلاقیت، ازدیاد انگیزه و شوق خدمت گشته و مانع بسیارى از ناهنجارىهاى احتمالى در سازمان گردد. در این حدیث به تعدادى از این پیامدها اشاره شده است.
امیر مؤمنان حضرت على (ع) مىفرماید: “ثمّاسبغ علیهم الارزاق فانّ ذلک قوّه لهم على استصلاح أنفسهم و غنى لّهم عن تناول ما تحت ایدیهم و حجه علیهم ان خالفوا امرک او شلموا أمانتک “۶۶
(پس جیره و مواجبشان را به اندازه کافى بده که این کار آنان را به اصلاح و بهبود (اخلاق و عمل) خویش توانا مىسازد و از خوردن آنچه در اختیار اوست (از بیت المال مردم) بى نیاز مىگرداند و حجت و دلیل است بر علیه آنها اگر فرمانت را اطاعت نکنند یا در امانت خیانت نمایند.)
فواید ذکر شده در این حدیث که بر پرداخت صحیح حقوق مترتب است عبارتند از:
- فراهم شدن امکان اصلاح و بهبود عملکرد کارکنان از جانب خودشان
- مصون ماندن از استفاده غیر قانونى از بیت المال
- پرهیز از چشم داشت به مال دیگران یا اخذ رشوه
- وجود جواز تنبیه و معاقبه از سوى مسئول در مورد کارکنان متخلف
- وجود حجت شرعى مبنى بر برخورد با خیانتکاران
– ضرورت پرداخت پاداشهاى غیر نقدى:
با پیشرفت صنعت و گسترش سازمانها و ضرورت توجه و عنایت بیشتر به مسائل انسانى کارکنان، ارائه خدمات گوناگون به کارکنان رواج یافته است.بطورى که سازمانها براى حفظ و نگهدارى پرسنل خود مجبورند علاوه بر حقوق، امتیازات و پاداشهاى دیگرى مثل منازل سازمانى، بیمه درمانى، سرویس ایاب و ذهاب و… به شاغلین ارائه نمایند. اما جالب است بدانیم این خدمات در صدر اسلام نه بر اساس ضرورت و بخاطر حفظ موجودیت سازمان و تداوم سود سرمایهدار بلکه به منظور رعایت اصول اسلامى و انسانى ،مورد سفارش اولیاء دین بوده است. منقول است که پیامبر اسلام (ص) فرمودند:
“من ولىّ لنا عملاً و لیس له منزل فلیتّخد منزلاً اولیست له زوجه فلیتخّد زوجهً او لیس له خادم فلیتخد خادماً او لیست له دابهٌ فلیتّخذ دابهً”۶۷
(کسیکه براى ما به امرى اشتغال دارد، اگر منزل ندارد، پس باید براى او منزلى تهیه کرد، اگر زن ندارد، براى او همسرى برگزیده شود و اگر خادم ندارد مىتواند خادمى را بکار گیرد و اگر مرکب و سوارى ندارد، مرکبى را برگزیند.)
“بخش هفتم”
انضباط و اصلاح رفتار کارکنان
ضرورت اِعمال تشویق و تنبیه
تشویق و تنبیه، پاداش یا سزاى اعمال انسان است. باید در مقابل خدماتى که کارکنان ارائه مىدهند یا ضعفها و سستىهایى که از خودشان مىدهند، عکسالعمل مناسب نشان داده شود. نباید در برابر خوبها و بدها و خوبىها و بدىها، یکسان و بىتفاوت بود، زیرا این بى تفاوتى سبب ایجاد ضعف در افراد خوب و سستى بیشتر در افراد ضعیف مىگردد.
چنانکه حضرت على (ع) در این مورد مىفرمایند:
“ولا تکوننّ المحسن و المسىء عندک بمنزلهٍ سواءٍ فانّ فى ذلک تزهیداً لاهل الاحسان فى الاحسان و تدریباً لأهل الأساءه على الاساءه و الزم کلاً منهم ما الزم نفسه”۶۸
(هرگز نباید افراد نیکوکار و بدکار در نظرت مساوى باشند، زیرا این کار سبب مىشود که افراد نیکوکار در نیکىهایش بى رغبت شود و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، هر کدام از اینها را مطابق کارشان پاداش بده.)
و نیز مىفرماید:”ازجر المسىء بثواب المحسن”۶۹ (خطاکاران را با پاداش دادن به نیکوکاران تنبیه کن.)
ترجیح تشویق بر تنبیه
مقدم داشتن تشویق بر تنبیه به کرّات مورد تأکید اولیاء دین اسلام قرار گرفته است در قرآن کریم نیز اغلب جاها صفات “بشیر” بر صفات “نذیر” تقدم دارد. در روایت پیشین نیز مشاهده فرمودید که سفارش شده است که با تشویق نیکوکاران، بدکاران راتنبیه کنید!!
حضرت امیر (ع) در نامهاش به مالک به شکل واضحترى به این روش توصیه مىفرمایند:
“فافسح فى امالهم و واصل فى حسن الثناء علیهم و تعدید ما ابلى ذووالبلاء منهم فان کثره الذّکر لحسن افعالهم تهزّ الشجاع و تحرّض النا کل ان شاء الله تعالى”۷۰
(آرزوهاى آنها را برآورده ساز و با تحسین و حق شناسى، خویشتن را با مأمورین درستکار خود مرتبط کن، خدمات صادقانه آنان را به زبان بیاور و صریحاً قدردانى نما، زیرا تحسین و حقشناسى، مردان شجاع را در راه نیکوکارى تهییج مىکند و مسامحه کاران را بخواست خدا به جنبش و حرکت وا مىدارد.)
– پرهیز از افراط در تشویق و تنبیه
رعایت اعتدال در هر امرى پسندیده است. هر چند گفته شد که اعمال تشویق و تنبیه در مورد زیر دستان ضرورى است ولى یک مدیر توانا مىداند چگونه و چه وقت از این ابزار قوى و مؤثر در جهت اصلاح رفتار و ایجاد انگیزه و افزایش کارایى استفاده نماید.
امام على (ع) مىفرماید:
“ایّاک ان تکرار العتب فان ذلک یغرى بالذّنب و یهون بالعتب”۷۱
(از توبیخ و تنبیه مکرر پرهیز کن چرا که تکرار سرزنش، گناهکار را در اعمال ناپسندش جرى و جسور مىکند بعلاوه ملامت را بىاثر مىسازد.)
پیامبر عظیم الشأن اسلام (ص) مىفرمایند:
“الافراط فى الملامه تشّب نیران اللجاج”۷۲
(زیادهروى در ملامت و سرزنش، آتش عناد و لجاجت را مشتعل مىکند)
افراط در تنبیه علاوه بر ایجاد کدورت و نارضایتى در فرد تنبیه شده، موجب نقض غرض گشته و هدف اصلى که اصلاح رفتار است در پى خواهد داشت.
نکته جالب توجه اینکه، نه تنها افراط در تنبیه نکوهیده است بلکه افراط در تشویق و ستایش بیجا نیز پسندیده نیست چنانکه حضرت على علیه السلام مىفرماید:
“الثّناء باکثر من الاستحقاق ملقٌ و التقصیر عن الاستحقاق عىٌ او حسد”۷۳
(ثنا گفتن و تمجیدبیشازحد شایستگى و لیاقت، تملق و چاپلوسى است و کمتر از حد لازم ناشى از عجز یا حسد است.)
“بخش هشتم”
بازنشستگى
برنامهریزى براى بازنشستگان علاوه بر اینکه موضوعى انسانى و اخلاقى است، مىتواند تأثیر بسیار مثبتى بر سازمان داشته باشد. نحوه برخورد با بازنشستگان سازمان انعکاسى مستقیم در روحیه و رفتار کارکنان فعلى سازمان دارد چرا که آنان آینده خویش در چهره بازنشستگان امروز مشاهده مىکنند. برخوردارى این افراد از حمایتهاى مادى و معنوى سازمان متبوع، انتظارى است بحق ومقبول.
در وسایل الشیعه از محمدبن ابى حمزه منقول است که حضرت على (ع) با مشاهده یک پیرمرد از کار افتاده نصرانى، دستور مىدهد مستمرى او از بیتالمال پرداخت شود.
– پرداخت مستمرى به بازنشستگان
محمدبن ابى حمزه قال:
“مرّ امیرالمؤمنین (ع) بشیخ مکفوف کبیر، یسأل فقال امیرالمؤمنین: ماهذا؟! قالوا: یا امیرالمؤمنین، نصرانىٌ فقال: استعملتموه حتى اذا کبر و عجز منعتموه؟!!.. انفقوا علیه من بیت المال”۷۴
(محمدبن حمزه مىگوید: روزى امیرالمؤمنین (ع) بر پیرمرد از کار افتادهاى گذر مىکرد حضرت سؤال کرده فرمودند: این کیست؟ جواب دادند یا امیر المؤمنین، یک پیرمرد نصرانى است. حضرت فرمودند: از وى کار کشیدید تا آنکه پیر و عاجز گشت آنگاه او را رها کردید؟! از بیت المال به او نفقه بدهید.)
موضوع پرداخت حقوق از کارافتادگى در قرن بیستم شاید امرى عادى باشد ولى در آن زمان، صدور چنین دستورالعملى جز از تربیت شدگان مکتب اسلام، محال بوده است.
– استفاده از تجربیات بازنشستگان
آنچه بیشتر از حمایتهاى مالى مىتواند موجب دلگرمى و مسرّت پیران و بازنشستگان گردد، ایجاد احساس مشارکت و مفید بودن در آنان است. مدیران منابع انسانى مىتوانند با تدارک برنامه‌هایى خاص این احساس را در پیران بوجود آورند، علاوه بر این از تجربیات ذیقیمت آنان در جهت بهبود وضع سازمان بهرهبردارى نمایند.
چنانکه حضرت على (ع) مىفرماید:
“رأى الشّیخ احبّ الىّ من جلد الغلام”۷۵
(اندیشه پیرمردان نزد من دوست داشتنىتر از سرعت عمل جوانان است.)
و در جاى دیگر فرمودهاند:
“رأى الشّیخ احبّ من حیله الشّباب”۷۶
(رأى و نظر پیر، دوست داشتنىتر از چاره اندیشى جوان است.)
با این دیدگاه، مدیران نبایستى صرفاً از روى ترحم و دلسوزى به ارتباط با بازنشستهها مبادرت ورزند بلکه واقعاً آنان را مؤثر و مفید براى سازمان قلمداد کرده از فکر و نظر آنان استفاده نمایند و تا پایان عمر با این افراد ارتباطى فعال و پویا برقرار نمایند. والسلام
پانوشتها:
۱) صاحب الزمانى، ناصرالدین – دیباچهاى بر رهبرى – ص ۴۲ به نقل از قابوسنامه، باب چهل و دو
۲) بحار – جلد ۶۸ – صفحه ۳۳۸
۳) Human Resource Managment
۴) اسفندیار سعادت – مدیریت منابع انسانى – انتشارات سمت – ۱۳۷۰ – صفحه ۱
۵) M . A . Deranna and N . Tichy
۶) سیدجوادین، سیدرضا- برنامه ریزى نیروى انسانى – دانشکده مدیریت دانشگاه تهران – ۱۳۷۳ – ص ۴۰
۷) سید محمد حسین طباطبایى – روابط اجتماعى در اسلام – ۱۳۵۹- صفحه ۸
۸) سید رضا سید جوادین- مدیریت منابع انسانى، جزوه فتوکپى دانشگاه – تهران، ص ۳۴
۹) کمال پرهیزکار – مدیریت منابع انسانى و اداره امور استخدامى – ۱۳۷۵ – انتشارات دیدار صفحه ۴۰
۰۱) Taylor Frederick
۱۱) Houthornr
۲۱) Elton Mayo
۱۳) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۱۴) نهج البلاغه – نامه ۵۳
۱۵) بحارالانوار – جلد ۷۴ – صفحه ۱۴۲
۱۶) همان منبع – ادامه حدیث قبل
۱۷) نهج الفصاحه – صفحه ۳۲۸
۱۸) بحارالانوار – جلد ۷۱ – صفحه ۲۵
۱۹) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۵۵۱
۲۰) بحارالانوار – جلد ۷۴ – صفحه ۱۱۰
۲۱) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۵۵۱
۲۲) بحارالانوار – جلد ۶۸ – صفحه ۳۳۸
۲۳) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱
۲۴) میزان الحکمه – جلد۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱
۲۵) میزان الحکمه – جلد۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱
۲۶) میزان الحکمه – جلد ۲ – صفحه ۲۵ و ۵۵۱
۲۷) نهج البلاغه – نامه ۵۳ – فراز ۴۳
۲۸) اصول کافى – جلد ۴ – صفحه ۸۹
۲۹) نهج البلاغه – نامه ۵۳
۳۰) نهج البلاغه – نامه ۵۳
۳۱) نهج البلاغه – نامه ۵۳
۳۲) غررالحکم و دررالکلم – صفحه ۲۲۸
۳۳) غررالحکم و دررالکلم/ جلد۲/ صفحه ۳۲
۳۴) نهج الفصاحه – صفحه ۴۲۱
۳۵) نهج البلاغه – نامه ۴۲
۳۶) نهج البلاغه – نامه ۳۴
۳۷) میزان الحکمه – جلد ۶ – صفحه ۷۴
۳۸) نهج البلاغه – خطبه ۱۵۴
۳۹) اصول کافى – جلد ۱ – صفحه ۳۴
۴۰) نهج الفصاحه – صفحه ۱۷۶
۴۱) اصول کافى – ج ۱ – صفحه ۲۰
۴۲) اصول کافى – جلد ۳ – صفحه ۳۱۱
۴۳) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۴۴) وسایل الشیعه – ج ۱۱ – صفحه ۴۴
۴۵) کتاب بررسىها و مطالعات استراتژیک ادارى – صفحه ۱۷ و ۱۸
۴۶) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۴۷) نهج البلاغه – حکمت ۲۰
۴۸) اصول کافى – جلد ۴ – صفحه ۴۸
۴۹) قرآن – سوره حجرات – آیه ۱۲
۵۰) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۵۱) بحارالانوار – ج ۷۵ – صفحه ۲۵۶
۵۲) همان منبع – صفحه ۱۱۳
۵۳) همان منبع – جلد ۷۲ – صفحه ۲۱۳
۵۴) سعادت – اسفندیار – مدیریت منابع انسانى – صفحات ۲۵۳ و ۲۷۲
۵۵) استاد دکتر انصارى – جزوه درسى کلاس
۵۶) نهج الفصاحه – حدیث شماره ۱۷۴ – صفحه ۳۳
۵۷) وسایل الشیعه – جلد ۳ – صفحه ۲۴۶
۵۸) تهذیب – جلد ۷ – صفحه ۱۹۷
۵۹) وسایل الشیعه – جلد ۳ – صفحه ۲۴۶
۶۰) نهج البلاغه – کلمات قصار
۶۱) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۶۲) غررالحکم – ج ۳ – صفحه ۳۱۴
۶۳) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۶۴) من لا یحضره الفقیه – جلد۳ – شماره ۳۶۱۳
۶۵) وسایل الشیعه – جلد ۱۱ – صفحه ۷۹
۶۶) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۶۷) قرشى – باقر شریف – نظام الحکم و الاداره فى الاسلام – صفحه ۳۰۸
۶۸) نهج البلاغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۶۹) نهج البلاغه – بخش حکمتها – حکمت ۱۷۷
۷۰) نهج الباغه – بخش نامهها – نامه ۵۳
۷۱) نهج البلاغه – کلمات قصار – شماره ۳۲۵
۷۲) تحف العقول – صفحه ۸۴
۷۳) غرر الحکم – صفحه ۲۷۸
۷۴) وسایل الشیعه – جلد ۱۱ – صفحه ۴۹
۷۵) میزان الحکمه – جلد ۴ – صفحه ۴۰
۷۶) منبع پیشین – همان صفحه
